营销控制的内容有哪些,新媒体营销方式有哪些

导读：本文讲述了一个营销控制方案的完整内容，其中包括营销机会分析、营销战略制定、营销方案以及营销控制四个部分。尽管营销机会分析、营销战略制定和营销方案都是非常重要的，但现实中很多企业在这方面的考虑并不周全。为了帮助企业更好地制定营销策略和计划，本文提供了一个基于菲利普·科特勒先生营销思想的建议方案，以帮助企业提高营销效率。如下为有关营销控制包括哪些内容，新媒体营销方式有哪些的文章内容，供大家参考。

1、营销控制包括哪些内容

一份完整的营销企划案需包括哪些方面一份完整的营销策划案应包括以下要素，但是现实中由于信息来源不充分以及受制于各个公司实力等一系列因素，我国目前很多企业对于营销策划所需要考虑的方面不是很周全。

一份完整的营销策划案应包括以下要素，但是现实中由于信息来源不充分以及受制于各个公司实力等一系列因素，我国目前很多企业对于营销策划所需要考虑的方面不是很周全。

本方案企业的领导层应该非常注重营销部门的地位，企业的生产经营战略都是建立在营销部门对大量市场信息进行综合分析评价并提出的基础上，即企业的战略是绝对以市场为导向，以顾客需求为核心来制定。

本方案是笔者结合自身在营销工作中的心得，企业的战略定位的调整方面的经历，并在充分吸收菲利普。科特勒先生的营销思想精华整理出来，希望能与大家分享并互相提高。

一、分析营销机会

1、管理营销信息与衡量市场需求

（1）、营销情报与调研

（2）、预测概述和需求衡量

2、评估营销环境

（1）、分析宏观环境的需要和趋势

（2）、对主要宏观环境因素的辨认和反应（包括人文统计环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境）

3、分析消费者市场和购买行为

（1）、消费者购买行为模式

（2）、影响消费者购买行为的主要因素（包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等）

（3）、购买过程（包括参与购买的角色，购买行为，购买决策中的各阶段）

4、分析团购市场与团购购买行为（包括团购市场与消费市场的对比，团购购买过程的参与者，机构与政府市场）

5、分析行业与竞争者

（1）、识别公司竞争者（行业竞争观念，市场竞争观念）

（2）、辨别竞争对手的战略

（3）、判定竞争者的目标

（4）、评估竞争者的优势与劣势

（5）、评估竞争者的反应模式

（6）、选择竞争者以便进攻和回避

（7）、在顾客导向和竞争者导向中进行平衡

6、确定细分市场和选择目标市场

（1）、确定细分市场的层次，模式，程序，细分消费者市场的基础，细分业务市场的基础，有效细分的要求；

（2）、目标市场的选定，评估细分市场，选择细分市场

二、开发营销战略

1、营销差异化与定位

（1）、产品差异化、服务差异化、渠道差异化、形象差异化

（2）、开发定位战略——推出多少差异，推出那种差异

（3）、传播公司的定位

2、开发新产品

（1）、新产品开发的挑战，包括外部环境分析（机会与威胁分析）

（2）、有效的组织安排，架构设计

（3）、管理新产品开发过程，包括营销战略发展，商业分析，市场测试，商品化

3、管理生命周期战略

（1）、产品生命周期包括需求、技术生命周期，产品生命周期的各个阶段

（2）、产品生命周期中的营销战略，引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，产品生命周期概念的归纳和评论

4、自身定位——为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略

（1）、市场领先者战略，包括扩大总市场，保护市场份额与扩大市场份额

（2）、市场挑战者战略，确定战略目标和竞争对手，选择一个进攻战略，选择特定的进攻战略

（3）、市场追随者战略

（4）、市场补缺者战略

5、设计和管理全球营销战略

（1）、关于是否进入国际市场的决策

（2）、关于进入哪些市场的决策

（3）、关于如何进入该市场的决策，包括直接出口，间接出口，许可证贸易，合资企业直接投资，国际化进程

（4）、关于营销方案的决策（4P）

三、营销方案

1、管理产品线、品牌和包装

（1）、产品线组合决策

（2）、产品线决策，包括产品线分析、产品线长度、产品线现代化、产品线特色化、产品线削减

（3）、品牌决策

（4）、包装和标签决策

2、设计定价策略与方案

（1）、制定价格包括选择定价目标，确定需求，估算成本，分析竞争者成本、价格和提供物、选择定价法，选定最终价格

（2）、修订价格，地理定价，价格折扣和折让，促销定价，差别定价产品组合定价

3、选择和管理营销渠道

（1）、渠道设计决策

（2）渠道管理决策

（3）、渠道动态

（4）、渠道的合作、冲突和竞争

4、设计和管理整合营销传播（开发有效传播，包括确定目标受众，确定传播目标，设计信息，选择传播渠道，编制总促销预算，管理和协调整合营销传播）

5、管理广告，销售促进和公共关系

（1）、开发和管理广告计划，包括确定广告目标，广告预算决策，广告信息选择，媒体决策，评价广告效果

（2）、销售促进

（3）、公共关系

6、管理销售队伍

（1）、销售队伍的设计，包括销售队伍目标，销售队伍战略，销售队伍结构，销售队伍规模，销售队伍报酬）

（2）、销售队伍管理，包括招牌和挑选销售代表，销售代表培训，销售代表的监督，销售代表的极力，销售代表的评价

四、管理营销

1、营销组织，营销部门的演进，组织营销部门的方法，营销部门与其他部门的关系，建立全公司营销导向的战略

2、营销执行监控以保证营销的有效性

3、控制营销活动，年度计划控制，盈利能力控制，效率控制

4、根据营销部门的信息来进行战略控制

你想知道的都在里边了。

2、新媒体营销方式有哪些

新媒体营销是基于特定产品的概念诉求与问题分析，对消费者进行针对性心理引导的一种营销模式，从本质上来说，它是企业软性渗透的商业策略在新媒体形式上的实现，通常借助媒体表达与舆论传播使消费者认同某种概念、观点和分析思路，从而达到企业品牌宣传、产品销售的目的。

3、传统银行业务有哪些？

银行按照大的结构分为资产、负债和中间业务三大类业务。

资产类主要有各项贷款包括住房按揭贷款、二手房贷款、小额质押贷款、消费贷款（包括汽车消费贷款门、店房屋消费贷款等）、短期贷款、长期贷款、委托放款等。

负债类主要有各项存款包括对公存款、储蓄存款、同业存款。

对公存款包括企、事业单位存款、机关团体存款、活期存款、单位定期存款等。

储蓄存款包括活期存款、定期存款（分为三个月、半年、一年、二年、三年、五年期及零存整取）、定活两便存款。银行卡存款等。

同业存款包括信用社存款，邮政汇总存款等同行业存款。

中间业务包括代理国债，代理基金，代理保险，代理收费等理财业务。

网上银行具备传统银行柜台可以具备的一切功能：包括汇款转帐\查询帐户\代扣代缴各项费用\购买国债保险基金股票\预约理财\修改密码\挂失\等等，确实很全面，但有一样不能取代传统银行柜台业务，那就是存取现金。您手上有现金或您需要提取现金的时候，网上银行无法办理，因此，不能完全取代传统的银行业务。

以下是我上半年写的一篇论文中的绪论部分内容，希望对你有所帮助：

2。1 网上银行的特点

网上银行提供了一种全新的金融业务模式，具有其独有的特点：

1、虚拟性。

网上银行的虚拟性主要体现在网上银行经营地点和经营业务，以及经营过程逐步虚拟化。经营地点虚拟性表现为网上银行没有实体的营业厅和网点，仅仅只有虚拟化的地址，即网址。经营业务的虚拟化是指网上银行经营的金融产品和金融业务大多属于电子货币、数字货币和网络服务，且其产品没有具体的实物形态。而经营过程虚拟化是指网络银行经营的过程全部通过数字指令实现。

2、超地域、时间性。

网上银行的虚拟性直接导致其能够具有全天营业、不限地域和多服务手段的特征，即“三A“（Anytime， Anywhere， Anyhow）。网上银行的客户可以在任何时间、任何地点，通过各种数字手段使用银行提供的金融服务，使得办理银行业务变得更加便利、快捷，同时银行也能更好地满足客户的需求。

中国银行的企业网上银行在实现网上银行与后台业务系统自动联机处理的基础上，能为客户提供实时高效、覆盖全国、7 × 24小时的财务管理、资金集中管理和现金管理服务。

3、创新性。

创新性即技术创新与制度创新、产品创新的紧密结合。网上银行本身是随着网络这一新技术而产生的，因此其自身就要求不断进行技术创新和吸收新技术。

同时网络技术的应用直接改变了银行的经营和服务方式，这就要求必须对银行旧的管理方式和理念进行调整和改革，从组织机构和管理制度上进行创新。随着网络技术的不断创新，以及客户对银行的服务手段和产品需求不断变化，也产生了对新产品开发的动力和压力。

4、服务的广域覆盖性。

通过网络技术，网上银行能够将银行、证券、保险等不同种类的金融服务集中在一起，使后台为分业经营的金融机构可以表现为一个整体，从而增加对客户需求的满足程度和满足面，有利于营销新客户和留住老客户。利用网上银行这个渠道，整合银行的资金、信息、客户群等方面的优势，配套提供证券、保险等其他金融服务，将使银行由原来单一的存贷款中心和结算中心演变为无所不能的“金融超市”。

5、服务的便捷性和高效性。

由于网上银行大量采用自动处理交易，因此其服务具有高速和高效的特性。客户可以在提交交易指令后立即得知交易结果，大大提高了效率。网上银行可以同时处理成千上万笔交易，且错误率极低。网络的快捷性使得网上银行可以通过互联网向全球客户迅速推广和介绍产品和业务，同时也可以使银行的各项通知迅速正确地传递到客户手中。

6、资源共享性。

由于网上银行要求其业务通达的各实体银行（分支行）必须具有统一的、电脑可识别的编码和基本信息，因此客观上就要求这些行必须实现信息的同步和共享。同时网上银行的远程性和跨地域性，又使其系统的软硬件资源的共享成为现实可能。因此，在实际中，各家银行均对网上银行实现的全部或部分的资源共享。

7、低成本性。

网上银行的虚拟性和超地域性，使网上银行的运营中心可以集中人员、硬件，也可以远离昂贵、繁华的商业中心，同时网上银行的自动处理功能可以承担大量原传统银行的柜台业务，从而节约传统银行的人员和营业面积，从而使银行经营成本大幅降低。同时自动服务也大量减少了人工服务的错误，减少了银行的损失，从另一方面降低了银行的经营成本。

根据英国艾伦米尔顿国际管理顾问公司的调查，利用网络进行付款交易的每笔成本平均为13美分或更低，而利用银行本身软件的个人电脑银行服务为26美分，电话银行服务为54美分，银行分支机构服务则高达108美分。网络银行的经营成本只占经营收入的15%}20%，而相比之下传统银行的经营成本占经营收入的60%左右。

8、互动性。

网上银行支持服务的互动性。

客户可以就一系列有先后顺序的交易逐个在网上银行进行，同时在短时间内就能根据交易结果随时调整自身的决策，决定下一交易。而这在传统银行基本是不可能的。

9、个性化服务。

相对于传统银行，网上银行的客户散布于不同的终端之前，传统的大众营销方式，已不适合新的客户结构。在网络银行的竞争环境中，如何根据客户的实际需要，为客户提供个性化的服务，是网上银行竞争成败的关键所在。

借助网上银行完善的交易记录，银行可以对客户的交易行为进行分析和数据挖掘，从中发现重要价值客户。通过对客户行为偏好的分析，细分服务市场，利用互联网交互性特点，制定投其所好的营销策略和服务内容，对产品进行金融创新，从而为客户提供量身定制的服务。

2。2 网上银行与传统银行的关系

网上银行是以传统银行为基础，结合新兴的信息科技发展起来的；网上银行是对传统银行的超越。

2。2。1 传统银行业务是网上银行业务的基础。

网上银行业务均是以传统银行业务为基础发展起来的，无论是业务原理还是产品，或是服务对象、功能均是以传统银行业务为基础的。同时我国目前的网上银行，其实现均必须依赖于客户首先在营业网点开户，并主要使用网上银行进行原有的传统业务及金融衍生服务。网上银行以传统银行业务为基础，为客户提供了比传统银行更为方便、安全、快捷的服务渠道。

2。2。2 网上银行业务是传统银行业务的延伸。

除实现的技术和渠道外，网上银行的服务对象、功能覆盖、产品范畴等均与传统银行基本重合，但网上银行又对传统银行业务进行了延伸。

网上银行不是简单地将传统银行业务搬到网上来做，而是将银行业务从柜台的延伸到任何可以使用互联网的地方，使银行业务不再有地域限制；同时，使银行业务从营业日的工作时间扩展到7×24小时的全天服务，使银行业务不再有时间现在；而且还可以提供公共信息服务（包括利率、汇率、经济新闻等），投资理财服务和综合经营服务等（包括网上商城、网上金融超市等），使银行业务的产品线获得极大的扩展，使客户能在任何时候、任何地方享受安全、准确、快捷的银行服务，也提升了银行的信息服务水平和服务质量。

2。2。3 网上银行改变了传统银行的经营模式。

网上银行打破了传统银行业务的时间、地域限制，可以接近于实时的速度搜集、挖掘和运用海量的信息，使银行能在更广的地域和范围开发、服务客户。

网上银行可充分利用网络与客户进行交互式沟通，从而促使由以产品为导向的传统银行营销活动转变为以客户为导向的网上银行营销活动；同时网上银行可根据客户的要求，创新出个性化的金融产品，满足客户日益多样化的金融需求。

2。2。4 网上银行的流通货币有别于传统银行

传统银行的货币形式以现金和票据为主，而网上银行流通的货币为电子货币或称为E货币。这种货币大大提高了金融效率，加速了资金流动，极大地降低了人工成本，减少了各种人为差错。电子货币流动性强的特点取消了传统货币的划分方式，更不可避免地导致银行对流动性需求的改变。

2。2。5 网上银行比传统银行有巨大的优越性。

第一，网上银行是以计算机网络与通讯技术为依托，以金融服务业为主导的现代化银行。网上银行不仅提供丰富的信息资讯服务。而且进行实际的金融交易，使客户足不出户完成与银行各种业务往来，实现银行对客户的零距离服务。

第二，网上银行突破了传统银行业务在时间上的限制，实行7×24全天候运营，使银行更加贴近客户，更加方便客户。

第三，网上银行能降低成本，提高效益，是银行竞争更加有效手段。

如全世界第一家网上银行——美国的“安全第一网上银行“，员工只有10人，1996年的存款余额为1400万美元，1997年为4万多亿。交通银行网络银行部总经理兰福民表示：“我们在网上做一笔业务的查询类和交易类的成本核算下来只有0。16元，交易一笔业务只有0。71元的成本，而银行网点交易一笔业务的成本是7。19元，其中的成本相差10倍。” 网络带来的低成本高效益由此可见一斑。

第四，网上银行实现交易无纸化、业务无纸化和办公无纸化。全面使用电子货币取消了纸币的使用，一切银行业务的办公文件和凭证都改用电子化文件、电子化票据和证据，签名也采用数字化签名。利用计算机和数据通信网传送，利用EDI进行往来结算。这些使“瞬间传递”变为现实。

第五，银行机构虚拟化，使银行的房地产投资和人员投资大幅度地减少，银行的工作重点转到如何提高网上银行的高新技术含量和技术水平。

总之，和传统银行比较，网上银行比传统银行具有很大的优越性，网上银行不仅是电子商务发展的支撑点，而且是金触发展的新的增长点，是未来金融业的出路。

4、如何加入特种兵

首先要看你现在多大了，如果超过21周岁的话，那就只有上天给你机会让国务院警务处的人看上你．．

如果年龄还小的话那我就讲一个走正规渠道的方法，但也不一定成功，就看你自己了．

1．报名参军．在去之前了解清楚当年都是哪里的部队来招人，如是武警的机动师，或海军的陆上作战部队什么的，那你去了之后很大可能就有机会进入特种部队．如果不是那你就别去了．

2．到了机动师或陆战队什么的这些部队后，那你就得好好表现了，除了军事素质要好之外，文化和心理素质一定要强．特别是心理素质．再就是不要表现的太过聪明．部队里一般都不喜欢那种太过聪明的新兵的．但你又要让他们觉得你很灵活，这中间过程有点难度就看你自己了．（我当年就没能做到这点）

3．了解这年的新兵都会分到什么地方，这个班长．领导等一般人是不会和你说，但是问班长又是可能得到最好答案的，这就要看你和班长的关系了．还是要看你自己．．．．

4．知道了之后呢你就可以选择你最想去的地方了，但是这样是不够的，不是说你想去哪就可以去哪的，一般都是组织决定的，但有个方法可以，就是你找从那个中队或连队来到新兵连带兵的班长或干部，和他们搞好关系或是认他们发现你的优点，他们在一定的程度上是可以带走一两个自己喜欢的新兵的．

5．一切搞定之后那你就等着去你心中所想的地方吧．

最后想说几点，目前国内的特种部队也就那么几个，每年都是从不同的地方招新兵，中国这么大不一定就去到你们那，看你运气了．再就是你要有绝对的实力身体素质．心理素质．文化素质．

最后一句：有好的关系或可以造出好的关系的话．那就什么都不要也可以进特种部队了：）

以上答案不知满意否？

5、客户管理和渠道管理的方法？

转载以下资料供参考

客户管理办法主要包含以下几个主要方面（简称7P）：

客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；

客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等； 客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；

客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；

客户未来分析（Prospecting）包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等； 客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；

客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

渠道管理工作办法包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。

妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。

还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

6、传统零售企业布局o2o主要途径有哪些

目前传统零售企业布局o2o主要通过以下途径：

1）构建线上平台，鼓励消费者线上下单、支付，到线下店体验、提货，如苏宁易购；

2）提供就近门店配送，自提，退货服务，如绫致集团、拉夏贝尔、特步、李宁；

3）店内铺设免费无线网络，消费者可根据推送信息，自由选择柜台购买或线上购买，如梅西百货；

4）虚拟展示节约门店空间，同时门店向侧重用户体验转型。

无论是以美团为代表的团购公司，还是以惠了为代表的垂直创业新兴公司，还是以百度为代表的老牌平台公司，纷纷都切入o2o市场，通过降价拉拢人气、巩固自身本地用户数量，加强o2o市场占有率。

伴随移动互联网应用的快速普及，o2o（线上到线下或线下到线上）电子商务已经成为互联网连接传统经济的重要节点。

惠了讯：2023年，线上零售，即网络购物交易额持续快速增长，成为重要零售渠道。

相比去年同期，网购交易规模增长36。2%，渗透率达12。9%。

虽然渗透率持续增加，但社会零售的大部分仍为线下销售。阿里、京东等电商企业纷纷开展全渠道发展，开拓新的增长点。未来，线上与线下结合将成为用户购物的重要方式。 1。加入第三方平台比如百度糯米。

2。自建平台3。加入本地区域平台如现在比较热火的城市商圈

7、员工关系管理主要包括哪几个方面？

转载以下资料供参考

员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。

从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

员工关系管理的具体内容

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。

从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。 从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面： 一是劳动关系管理。 劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。 二是员工纪律管理。

引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。 三是员工人际关系管理。 引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。 四是沟通管理。 保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。 五是员工绩效管理。

制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。 六是员工情况管理。 组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。 七是企业文化建设。 建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。 八是服务与支持。

为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。 九是员工关系管理培训。 组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

8、战略管理包括哪些步骤

战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。

战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。

（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。

企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。

战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。

A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。

B、结构调整。

在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。

C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。

（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。

6、进入障碍的主要构成有哪些？

进入障碍指产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。进入障碍的构成因素主要有：

（1）规模经济（Economic of Scale）。规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。（2）差异化程度。差异化指产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化程度越高，进入障碍越大。

差异化的内容包括：独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。（3）转换成本。转换成本指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。

转换成本包括以下方面：重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系。（4） 技术障碍。指专利技术、专有技术（know-how技术）、学习曲线等。

学习曲线指随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。（5）对销售渠道的控制。企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等。（6） 政策与法律。国家政策对某些产业进行保护，如金融业。

9、银行信息化主要包括哪些大类？

此外，随着管理变革压力的加大，各项管理需求旺盛，但均分散在各个专业部门，导致不少银行眉毛胡子一把抓，有一个需求就上个项目。最终会导致很多系统相互独立，前后台数据不共享、信息割裂，形成信息孤岛，不但会因为重复投资造成极大的资源浪费，还会极大影响信息化的质量。

然而，现实中还有不少银行没有深刻领会管理变革和信息化的辨证关系，并且有些还存在着两种错误的倾向。一种是为了信息化而信息化，即把信息化只当成科技部门和某一两个业务部门的事情，而不作相应的管理文化变革、管理流程变革准备。另一种是畏而不前，认为管理变革阻力大，难度大而产生畏难情绪。事实上，银行要真正成为商业银行，就要搞风险、财务、人力等管理，而要搞风险管理、财务管理，没有信息化支持事实证明是行不通的。

信息化的推进势在必行。但是，管理变革和信息化要协调推进，只有二者的互动才能真正推动银行的革新。

信息化的发展方向

进入2005年，随着中行和建行股份制改造的推进和wto下金融管制的完全放开，中国银行业信息化的步伐将还将加快。

从2004年起，各银行都相继推进和深入了从客户关系管理、商业智能，到数据仓库、数据挖掘等应用软件、平台软件系统方面的建设。

2004年，工行为配合行内的改革和管理需要，在成本管理、绩效考核、价值管理方面开发了一系列新系统，还建立了客户关系管理系统，并将这套系统和针对客户开展营销的工作结合起来。2005年工行还启动了全行的数据仓库建设，利用信息化手段为行领导提供经营决策支持。2004年农行已经启动了财务管理信息系统第一期的开发，计划2005午试点后推广。同时要启动第二期基于数据仓库的财务预算、分析和考评系统建设。

建行根据科技总体规划提出一组具有战役性质的项目群，包括渠道整合、客户信息、客户关系管理、企业内部资源计划、信贷流程管理、内容管理、数据交换池、信息总线、安全、网络、灾难备份等。2004年项目群已经基本完成了立项、采购工作，并已经下发到软件开发中心。同时2005年还将启动了数据仓库建设和资产负债管理、客户关系管理、财务绩效管理和风险管理等四项应用主题的开发。

同时，各银行纷纷开展应用及管理系统的建构，表明银行信息化建设重点已由综合业务系统，逐步扩展到提高经营管理水平的管理信息系统，信息化建设的直接目标也由原来的提高业务处理效率，过渡到提高经营决策效率和综合管理水平。因此，建立起包括财务管理、人力资源、风险和资产负债管理、客户关系管理、决策分析等功能在内的强大的银行后台管理信息系统，将成为未来几年银行信息化的发展主旋律。

此外，务实的战略规划也是银行信息化成功的前提。管理信息系统的动态性和复杂性，决定了战略规划的重要地位。事实表明，如果不能在新的系统建设之初就做好全面的规划和设计，未来修修补补的工作将永无止息，信息系统也不会有长久的生命力。为避免此一困境，最有效的解决办法是尽快制定银行整体化的信息化发展战略规划。

面对改制、上市等种种严峻考验，中行和建行都启动了信息化战略规划设计。

建行在2004年从整体规划的角度就全行的科技发展进行了全面深入的思考，并将这一年的信息化建设描述为“大规模战役”之前的准备。信息化整体规划力图对信息系统的应用体系架构、数据架构、技术体系等架构进行全面探索，并且在一些项目上有所推进。未来两年将是从规划到任务，从蓝图到实施的攻坚阶段，建行将集中解决怎么“打好仗”的问题。中行也启动了it发展战略项目。

以现代商业银行的经营理念为着眼点，借鉴世界领先银行的“最佳实践”，结合汀建设的现状和实施能力，从应用架构、基础设施、安全架构和治理机制四个方面对中行汀的发展进行整体设计，为未来信息科技体系建设提供了行动指南和决策依据。

而从操作层面来说，管理信息系统的关键在于全行数据的标准化和规范化，核心是要按照统一的、唯一的逻辑数据模型，建立全行统一的数据仓库，实现数据的共享和唯一。

在各应用主题（财务管理、风险管理、人力管理等）的具体实施步骤上可以采取统一规划、分步实施的策略。

总之，管理信息化的实质是把管理中深层次的内容运用到信息化的过程。银行要上管理信息系统，必然涉及流程的变革，而流程的变动会涉及各管理主客体利益的调整，因而会遇到巨大的阻力，这是管理信息系统相对于业务系统的最痛苦的地方。银行业信息化要成功，关键在于银行管理变革是否协调同步。

这也是中国银行业改革能否成功的关键所在。 银行信息化和银行变革二者是互为因果、相辅相成的互动关系。银行经营和管理的变革是信息化的基础，它决定了一定时期的信息化水平和方向。但银行信息化作为一种工具，能推动银行的变革。近年来，在银行变革需求的促动下，我国银行信息化取得了巨大的进展，同时，对银行的变革也产生了巨大影响。

信息化对经营方式的要求

我国商业银行当前的信息化主要是基于核心业务处理的信息化，因此，其对银行变革最大的作用在于推动了银行经营方式的变革，同时，也需要引进一些较为先进的经营理念来适应经营方式的变革。

首先，需要有客户化的经营理念。客户需求足推动信息化发展的根本动力。比如：由于客户通存通兑的需求，引发了支付系统的信息化，由于客户网上支付的需求，引发了网上银行的发展等等。

因此，信息化实际上传导和宣传了银行“围绕以客户需求为中心”的经营理念变革，强调了在任何时间、任何地点、以任何方式为客户提供全功能、个性化的全天候金融服务，即为客户提供“3A（Anytim

e、Anywher

e、Anyhow）”服务。

其次，需要给客户提供多样化的服务和产品。新一代综合应用系统平台的建立，使大规模的产品开发成为可能。

银行产品由传统的柜台负债业务和贷款业务向综合性的、多样化产品转变，产生了代理国债、代理基金、代买股票、代发工资、代缴费、银行卡等多种中间业务产品，极大地改变了银行的经营方式。

最后，银行作为服务行业，所有的工作都是围绕服务来进行的，如何开拓多元化的服务渠道，使服务水平高效化是银行信息化的首要目标。

银行信息化不仅使得银行的服务渠道由传统的柜面服务，拓展到网上银行、电话银行、手机银行、银行卡、PO

S、ATM

等多种服务渠道，改变了银行的经营方式，而且银行信息化还打破了区域、行际和时间限制，使得同城、异地、跨行存取款不再受到限制，而且资金能够实现适时到账，提高了服务效率。

而在服务功能上，信息化又使得银行在提高了传统的存取款功能以外，还增加了多渠道的快捷的查询、转账、对账、透支、综合账户、综合理财、外币兑换等多种功能，极大地提高了服务质量。信息化推动管理模式的变革

新一轮信息化购建了统一的业务处理和会计核算平台，其对银行的内部管理变革也产生了巨大的推动作用。

对于业务管理模式来说，新一代综合应用系统按照“大会计”思想，构建的统一总账平台，打破了传统的业务核算各自为政的局面，统一了各项业务的操作流程和核算办法，实现了业务核算操作管理与产品营销等的分离。

在此基础上，就需要业务处理流程进行不断的优化。

主要体现在实现由传统的面向科目到新型的面向业务、一记双讫、自动产生会计分录的记帐机制转变：实现由传统的“账账、账实、账据、账款、账证”“五相符”向“账据、账款、账证”“三相符”的核对机制转变，实现了由传统的按业务类别转为按柜员装订的凭

证装订模式转变，实现由营业机构日终综合平账向柜员平账为核心的四级平账机制转变；实现由手工清算向自动统一清算的转变等等。

而对于传统的劳动组织方式，新一代综合应用系统的应用，将使得综合柜员制成为可能，从而也将改变传统的按照业务品种设置柜台，每个柜台都要一个会计、-个操作的做法。因此，优化了劳动组合，提高了操作效率，减少前台操作人员的数量将成为可能。

最终，管理模式的变革将会极大地拓宽业务管理对象的范围。

网上银行、电话银行、ATM的信息化，使得虚拟的网络、ATM等自助设备和网络终端与传统的柜面网点一样纳入管理对象。这一形势将影响传统的“物理网点优势论”向新型的“网络结点优势论”转变，从而不仅会影响银行减少物理网点的资金投入，还会直接影响WTO后中国银行业与外资银行的竞争态势。信息化面临的问题

银行信息化水平决定于银行管理水平。

当前我国银行业根本的问题在于管理水平跟不上，不少银行还停留在“办业务”而不是“办银行”上。中国银行业在风险管理、客户关系管理、财务管理、人力资源管理、决策分析水平方面与西方银行相比普遍还有很大的差距。随着中国银行和中国建设银行股份制改造的推进，我国银行业管理理念和管理方式的变革将逐步加剧，从而将极大地影响银行信息化的进程和质量。

长期以来，由于外部竞争加剧和外部客户需求的推动，中国银行业信息化的重点一直在于如何增加业务品种，如何提高业务处理效率上，而对于后台的管理，如成本管理、预算管理、风险管理、客户关系管理、人力资源管理等基本没有涉足，导致后台支持系统先天不足。

此外，随着管理变革压力的加大，各项管理需求旺盛，但均分散在各个专业部门，导致不少银行眉毛胡子一把抓，有一个需求就上个项目。

最终会导致很多系统相互独立，前后台数据不共享、信息割裂，形成信息孤岛，不但会因为重复投资造成极大的资源浪费，还会极大影响信息化的质量。

然而，现实中还有不少银行没有深刻领会管理变革和信息化的辨证关系，并且有些还存在着两种错误的倾向。一种是为了信息化而信息化，即把信息化只当成科技部门和某一两个业务部门的事情，而不作相应的管理文化变革、管理流程变革准备。

另一种是畏而不前，认为管理变革阻力大，难度大而产生畏难情绪。事实上，银行要真正成为商业银行，就要搞风险、财务、人力等管理，而要搞风险管理、财务管理，没有信息化支持事实证明是行不通的。信息化的推进势在必行。但是，管理变革和信息化要协调推进，只有二者的互动才能真正推动银行的革新。

信息化的发展方向

进入2005年，随着中行和建行股份制改造的推进和WTO下金融管制的完全放开，中国银行业信息化的步伐将还将加快。

从2004年起，各银行都相继推进和深入了从客户关系管理、商业智能，到数据仓库、数据挖掘等应用软件、平台软件系统方面的建设。

2004年，工行为配合行内的改革和管理需要，在成本管理、绩效考核、价值管理方面开发了一系列新系统，还建立了客户关系管理系统，并将这套系统和针对客户开展营销的工作结合起来。2005年工行还启动了全行的数据仓库建设，利用信息化手段为行领导提供经营决策支持。2004年农行已经启动了财务管理信息系统第一期的开发，计划2005午试点后推广。同时要启动第二期基于数据仓库的财务预算、分析和考评系统建设。

建行根据科技总体规划提出一组具有战役性质的项目群，包括渠道整合、客户信息、客户关系管理、企业内部资源计划、信贷流程管理、内容管理、数据交换池、信息总线、安全、网络、灾难备份等。2004年项目群已经基本完成了立项、采购工作，并已经下发到软件开发中心。同时2005年还将启动了数据仓库建设和资产负债管理、客户关系管理、财务绩效管理和风险管理等四项应用主题的开发。

同时，各银行纷纷开展应用及管理系统的建构，表明银行信息化建设重点已由综合业务系统，逐步扩展到提高经营管理水平的管理信息系统，信息化建设的直接目标也由原来的提高业务处理效率，过渡到提高经营决策效率和综合管理水平。因此，建立起包括财务管理、人力资源、风险和资产负债管理、客户关系管理、决策分析等功能在内的强大的银行后台管理信息系统，将成为未来几年银行信息化的发展主旋律。

此外，务实的战略规划也是银行信息化成功的前提。管理信息系统的动态性和复杂性，决定了战略规划的重要地位。事实表明，如果不能在新的系统建设之初就做好全面的规划和设计，未来修修补补的工作将永无止息，信息系统也不会有长久的生命力。为避免此一困境，最有效的解决办法是尽快制定银行整体化的信息化发展战略规划。

面对改制、上市等种种严峻考验，中行和建行都启动了信息化战略规划设计。

建行在2004年从整体规划的角度就全行的科技发展进行了全面深入的思考，并将这一年的信息化建设描述为“大规模战役”之前的准备。信息化整体规划力图对信息系统的应用体系架构、数据架构、技术体系等架构进行全面探索，并且在一些项目上有所推进。未来两年将是从规划到任务，从蓝图到实施的攻坚阶段，建行将集中解决怎么“打好仗”的问题。中行也启动了IT发展战略项目。

以现代商业银行的经营理念为着眼点，借鉴世界领先银行的“最佳实践”，结合汀建设的现状和实施能力，从应用架构、基础设施、安全架构和治理机制四个方面对中行汀的发展进行整体设计，为未来信息科技体系建设提供了行动指南和决策依据。

而从操作层面来说，管理信息系统的关键在于全行数据的标准化和规范化，核心是要按照统一的、唯一的逻辑数据模型，建立全行统一的数据仓库，实现数据的共享和唯一。

在各应用主题（财务管理、风险管理、人力管理等）的具体实施步骤上可以采取统一规划、分步实施的策略。

总之，管理信息化的实质是把管理中深层次的内容运用到信息化的过程。银行要上管理信息系统，必然涉及流程的变革，而流程的变动会涉及各管理主客体利益的调整，因而会遇到巨大的阻力，这是管理信息系统相对于业务系统的最痛苦的地方。银行业信息化要成功，关键在于银行管理变革是否协调同步。

这也是中国银行业改革能否成功的关键所在。

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