员工心理援助与员工价值成长,新时代构建员工心理契约的关键

导读：本文探讨了如何进行员工心理援助以实现员工价值成长和预防问题。心理契约是员工对组织的期望和对自己应承担义务的承诺。在管理工作中，由于员工和组织对心理契约内容的理解和认知经常不一致，会破坏心理契约。因此，新时代需要构建员工的心理契约，包括丰富化的工作、公平的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利，以及员工的忠诚、加班工作、自愿去做非要求的任务、接受工作调动的要求、拒绝为竞争对手提供支持、保护组织的私有信息、离职前提前通报，在组织中至少工作两年等内容。心理契约是主观的、隐含的，并处于不断变化之中，因此需要对心理契约进行关注和预防。如下为有关如何进行员工心理援助，实现员工价值成长，新时代如何构建员工的心理契约的文章内容，供大家参考。

1、如何进行员工心理援助，实现员工价值成长

第一，预防为主。我们在关注员工的心理和行为方面情况的时候，其实我们首先有一个策略就是预防为主。为什么呢？刚才我讲到这个问题，如果我们的经理和主管非常敏感，及时发现问题，这个问题可以很早地看到。同样，如果我们机构里面有一个系统，这个系统不仅仅基层主管，我们的经理，包括HR有相当的数字，可以跟员工做一些辅导或分享，同时我们可能还会有外部专业的渠道，员工会有很多的途径及时解决他的问题，我们从两个层面去考虑的，就是及早地把这个问题发现，然后让员工能够解决问题，在这个意义上来讲，一个是可以帮助企业尽可能少地受到负面问题的影响，对于个体来讲，也是对个人的发展，有一个积极的作用。所以这是很重要的，要不断地去做预防。

第二，变被动为主动。这跟我们中国文化心理非常有关系，刚才讲到我们中国人比较内敛，中国人在沟通的时候，也会相对地比较给对方留有余地，这是我们的文化心理。另外我们早上也讲到了集体主义文化，西方是个人主义文化。我们作为一个集体主义文化的社会背景，我们可能更多关注一个群体，一个单位，一个家庭，或者一个小组，一个团队。

第三，团体普及教育和个别专业辅导相结合。也是我刚才讲到的概念，我们要做很大量的推广、普及。HR我们有这个意识，我们能够接受，也去认同这个观念，但是一般的员工可能对这方面缺乏了解，包括对这种服务缺乏足够的认识，所以我们要大量地宣传，包括专业的服务也是很重要的。

第四，从个体心理行为健康到整体组织机构和谐。这个部分我们为什么要从个体行李行为健康到整体组织机构和谐，当这个和谐了，我们肯定会有很好的业绩，去更好地达到组织目标，在这个方向，其实会有很多的工作去做。我们要去看到，比如说我们现在这个企业面临什么样的问题，比如说我们现在裁员了，或者我们现在销售团队的离职率特别高等等，总之有各种各样的问题。我们从这个角度出发的话，我们不仅仅把我们的关注点关注在一个员工个体的心理健康水平。既然我们企业做这个事情，我可能会有更高的目标，会在更大的事业里考虑这个问题，不仅仅关注员工心理健康，使他们在生活、工作场所中有更好的表现，我更多要关注这个企业是不是和谐了，这个企业的业绩，我的组织目标是不是更好地去达成了。

2、新时代如何构建员工的心理契约

1。员工心理契约的形成

员工的心理契约是员工对组织的期望和对自己应承担义务的承诺，这种期望和对义务的承诺是员工个体对于相互责任的单方面的主观知觉，而不是相互责任这一事实本身，员工和组织对心理契约内容的理解和认知经常是不一致的，从而在管理工作中造成对员工心理契约的破坏。国外学者对心理契约的内容进行研究得出，组织的责任为：丰富化的工作、公平的工资、成长机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利；员工的责任为：忠诚、加班工作、自愿去做那些非要求的任务、接受工作调动的要求、拒绝为竞争对手提供支持、保护组织的私有信息、离职前提前通报、在组织中至少工作两年。当然，由于心理契约内容与社会环境、价值观等密切相关，这一研究结论应用的局限性很大。

员工心理契约是主观的、隐含的，处于不断变化之中，试图对其内容的描述是困难的，很难达成共识，从而，对这种心理契约形成的分析意义重大。谢恩认为，职工们和管理人员个人，都是从他们的内在需要，从他们在别人那儿学来的东西里，从正在起着作用的传统与规范里，从自己过去的经历以及许多其它来源那里，塑造并形成他们的期望的。心理契约的内容是个体在社会化过程中习得的，组织以往的行为常被人们作为期望的基础，有些心理契约的内容则来自于社会文化的基本假设。心理契约是处于动态变化之中的，随着人们的需要及外界因素的改变，员工的期望和对义务的承诺也相应变化。对员工心理契约的形成的分析是理解和把握员工心理契约内容的关键，为管理员工的心理契约奠定了坚实的基础。

2。员工心理契约的管理

心理契约是隐含的，内容因人而异，但它却是影响组织行为的重要因素，可以减少雇佣双方的不安全感，规范员工的行为，形成对组织的归属感和忠诚感。员工心理契约的破坏会影响员工的满意度，打破期望会产生失望的感觉，而打破义务则产生愤怒的情绪，并使人重新评价个人与组织的关系。因此，在人力资源管理实践中要有意识、有计划的对员工的心理契约加以引导和管理。

3、如何稳定员工心态

企业内训，遇到过这些情况之一二？长沙卓航为您分析。

1） 为什么销售人员总是先看拿多少钱，再看办多少事？？

2） 为什么销售人员总觉得干的多，拿的少？？

3） 为什么销售拿了钱还不守规矩？？

4） 为什么发了钱仍然没有积极性？

5） 企图心不强，不愿做，不求吃好，只求有饱

6） 员工被处罚后总是抱怨：“这个命令根本不切合实际”“这事不是我干的”、

7） 如何应对员工为自己开脱责任的借口，员工大错不犯小错不断怎么办？

8） 执行力差强人意，计划不如变化快

9） 人员流失率高，流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”

10） 抢单、卖单、转单、炒单时有发生，公说公有理，婆说婆有理

11） 合作意识不强，你不理我，我也不理你。

企业内训价值：

如果您的销售队伍中有一个业务员有一个月不努力，则您将至少损失2000元工资加费用，如果您激

励了您的团队，多一个人努力，则您可能多挣20000元。

4、对员工忠诚度的管理包括哪几个方面的内容

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。

招聘期：员工忠诚度的筛选

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下：

1、排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2、注重求职者的价值观倾向

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

3、与求职者如实沟通，保持诚信 在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而

导致员工忠诚度的降低。

员工稳定期：忠诚度的培养

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1、信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2、员工参与

员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3、团队合作

员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

离职潜伏期：员工忠诚度的挽救

随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：

1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；

2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；

3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第

1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。

辞职期：员工忠诚度管理的完善

如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

离职后：员工忠诚度的延伸

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。 综上所述，企业要想做好员工忠诚度的管理贵在“全程”，同时企业员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。但是企业不要忘记，最根本的却是，企业想要拥有高忠诚的员工，企业首先必须对员工，对顾客，对社会忠诚！否则任何管理措施也是治标不治本的，一个对员工，对顾客，对社会不忠诚的企业，是不会有人会真正忠诚它的！

5、人力资源规划的主要内容是什么？

（一） 预测未来的组织结构

一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。

（二） 制定人力供求平衡计划

该计划应考虑以下三点：

（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。

（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。

（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。

（三） 制定人力资源征聘补充计划

征聘原则包括：

（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？

（2） 外聘选用何种方式？

（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？

（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？

（四） 制定人员培训计划

人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：

（1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。

（2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。

（3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。

（4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。

（五） 人力使用计划

人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：

（1） 职位功能及职位重组；

（2） 工作指派及调整；

（3） 升职及选调；

（4） 职务丰富化；

（5） 人力检查及调节。

6、企业与员工职业生涯规划如何进行

目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会宣称自己如何考虑和保护员工的切身利益，尤其强调其如何为员工设计职业生涯规划，并为之提供相应的培训。但以下两个实例，使人们不得不对此予以反思。 实例一：一个大型的高档购物商城在其成立十周年之际，与很多员工解除了劳动关系，为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同员工提供职业生涯培训，使得被终止劳动合同的员工提高了求职能力，而不会因本企业与其终止劳动关系长期处于失业状态。但从人力资本使用上分析，在该企业工作了十年的员工，其经验资本价值是比较高的，同时，降低价值的因素比较少，所以说，该企业的这一行为，对企业的损失是巨大的。那么该企业为什么还要与这么多员工不再续签劳动合同呢？只有一个理由，就是怕与这些员工签订无固定期劳动合同，再辞退员工时，将给更多的补偿。 实例二：一家跨国公司有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能的培训，对这位工程师来讲失去了意义。他自身没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年以后，这位工程师开始感觉不平衡了。其他工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时还占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢绘画，要求公司在该方面为其提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。 上述两个例子促使我们思考：企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢？ 前面介绍的第一个例子，企业为什么不再与大部分员工签订劳动合同？只有一点，害怕员工签到无固定期的劳动合同，一个不惜放弃工经验资本的企业，又如何可能根据每个员工的不同特点而为其设计职业生涯规划，并为之实施培训呢？而从第二个例子中，我们可以看出，企业对员工所实施的培训，首先是以企业需求为前提的，当员工的需求与企业的需求不相吻合时，企业就不愿意为员工的个性需求提供培训的机会。 那么，企业员工的职业生涯规划到底该如何进行呢？

一、确认职业生涯规划 当人们进入社会初期，对职业的选择，有很大的成分是受周围的环境以及所学专业影响的，他缺乏左右周围环境的能力，所以在此期间，员工工作的选择不能算是职业规划的一部分。因为，职业生涯规划应该是由员工自己决定，或者是由员工的自身职业特质决定的（职业方向定位测评，帮你了解自身特质）。这段时间应该是为职业生涯规划的设计积累素材阶段，即发现自身特质的阶段。职业生涯规划在这段时间内，还没有真正开始，也没有办法开始。因为在职业生涯规划中起决定作用的员工自身的爱好和特长，是他们正确的职业方向，这时的员工还不能确定或者根本不知道他的爱好与特长，还没有明确自己的职业方向。 在员工发现了自己的爱好以及特长，明确了职业方向后，职业生涯规划才算真正开始。职业生涯规划，应该充分发挥体现员工自我优势，由员工的自身特质优势来保证，否则，职业生涯规划就失去了意义。 职业生涯规划是需要实践检验和不断完善的。随着人的不断成熟，其兴趣爱好也更加准确，同时也有可能出现变化，技能特长也得到更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位 企业的经营目的是利润最大化，而其实现的条件在于企业中每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。 企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们自己的爱好和特长，而不能简单地运用激励理论，一味地对员工进行物质、精神上的激励，因为在众多条件具备的情况下，兴趣爱好以及身体特质对员工的工作效率起着决定性的作用。北京的某个酒店，为了使员工更好地工作，给每个员工都设计了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；领班的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店的管理者们没有考虑到员工的感受和需求，只是一味地凭借自己对员工的认识来为员工设计他们的职业生涯，忽略了员工的不同特点。企业为员工设计职业生涯规划的做法，很多企业都在使用，员工一入职，直接领导就直言不讳地告诉他，其岗位就是该员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励，固然能够起到一定的作用，但是企业还应当以发现员工的特质作为提高劳动效率的首要工作。 在发现和确定员工特质方面，可以采用与员工正式和非正式交流的形式，予以了解，同时也可以注意从员工在工作中处理不同工作内容的态度、工作结果中发现，最主要的还是要诱导员工积极主动地发现自己兴趣爱好和生理心理特长。

三、员工职业发展培训与任职发展方向培训 我们已充分认识到，企业培训的第一目的是为企业经营发展需要而实施的，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要举办培训。企业为了使他所选定的员工在不远的将来担任更高或者更重要的工作岗位，就会针对员工现有能力水平与将来岗位的任职需求差异提供培训，即员工在企业中任职发展方向培训，简称任职发展培训。如果企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就在客观上起到了实现员工职业生涯规划的培训作用。 要想实施好员工的任职发展方向培训，前提就是建立一套客观的、科学的员工技能考评体系，同时要对企业内不同的岗位制定出一个较为详细科学的任职要求，这样才能通过比较发现员工现技能水平与某一工作岗位的任职要求上的差异，才有可能实施有针对性的技能提高性培训。但小型企业不宜搞得太细，只要选择出在满足企业文化和岗位任职要求较为重要的项目来，进行考评、比较、培训即可。

7、员工职业化心态内容有哪些

1） 职业化就是训练有素、行为规范； 2） 职业化就是尽量用理性的态度对待工作； 3） 职业化就是细微之处能体现专业； 4） 职业化就是思想要奔放、行为要约束、意识要超前； 5） 职业化就是个性的发展要适应共性的条件； 6） 职业化就是合适的时间、合适的地点、做合适的事情； 7） 职业化就是职业技能的标准化、规范化、制度化。