企业发展心理诊断有哪些，成功的企业发展过程中需要留意哪些问题

成功的企业发展过程中需要留意哪些问题

我们每一个企业要有设计、生产和成本的控制能力。比如在管理上，做好成本控制、质量改进、工艺改进、技术优化、交货期、物流及供应链等方面的工作，可以找到生存的空间。

企业的科技人员要懂得市场，我们的企业要更多的利用市场需求来进行创新。我们现在卖的或者生产的产品，迟早一天要退出市场，但是总会有新的东西进来，这就需要我们不断的关注外部世界的变化，如果我们始终坚持持续创新。这一问题就不会影响我们企业的发展。

商场如战场，会永远为成功者献上掌声，成功了它为你鼓掌；反之，它带来的可能是比掌声不知大多少倍的斥责或喝倒彩。

现在，通过有形的工具和资本，可以到达世界上每个客户所在的地方，能否让客户接受，这是一个很大的挑战。

企业的取向要有长远的目标，要有好的经营方式，要做好自主创新工作，管理创新比技术创新更重要。

企业发展一定要把客户价值、员工发展、股东增值、社会责任结合起来，并处理好这几者关系。

一个成功的企业，一定会在它所处的时代为社会创造巨大的价值。也正因为它创造了巨大的社会价值，所以，它取得了成功，成为成功的企业。反之，如果说一个企业没有为社会创造价值，即时成功一时，也不可能成功一世，那只能代表阶段性的成功。企业最大的社会责任就是能够让自己健康的运转。这就是企业存在的价值和目的所在。所以，管理者要不断的对企业进行自我体检，自我诊断，我们要了解我们自己。

成长型企业的特征是什么?关于成长型企业发展规划,有没有什么好...

成长型企业一般具有以下基本特征：

1、曾经发展迅速，目前处于利润增长缓慢期

2、拥有关键技术与资源却无法转化为经济价值

3、面对市场突发状况，没有快速有效的反应机制

4、企业内部管理有交叉，员工工作积极性低

5、战略定位模糊，或者有方向而无具体规划

6、处于新行业中，尚未形成稳定的盈利

成长型企业的优势在于可发展空间巨大，潜在价值无限，但初期的高速发展和规模扩大遗留的问题也很多。如果成长型企业要实现突破，一方面要分析企业内外环境，找到核心优势资源，另一方面要进行商业模式创新。不妨去咨询一下在商业模式设计领域比较有研究的咨询机构。

成长型企业是指在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。

企业发展战略规划的内容由三个要素组成： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。

字面理解，就是有成长潜力的企业。公司有个好老板，战略规划就没有问题，否则一切都不可能。

成长型企业是指在较长的时期内（如3年以上），具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。

企业发展战略规划的内容由三个要素组成： （1）方向和目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。 （2）约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 （3）计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

一个企业如何发展自己的未来?

企业要持续稳定的发展，要培育核心竞争力。

企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。

（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

企业要持续稳定的发展，要培育核心竞争力。

企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。

（1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

（6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

（7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

（9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

（10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

企业方向 ?

1. 先不要想传统的策略分析,想一下如何活下去,企业活下去的方向是什麼 ?

如: 日本LCD面板厂大都为G4以下世代,所以要活下去,只能做中小尺寸,但

其他地区小世代面板厂也会跟进,所以日本走高端产品路线

2. 活下去的方向要思考1年及3~5年,1年是救命,3~5年才是活下去,再由这些方向找人材

企业方向 ?

1. 先不要想传统的策略分析,想一下如何活下去,企业活下去的方向是什麼 ?

如: 日本LCD面板厂大都为G4以下世代,所以要活下去,只能做中小尺寸,但

其他地区小世代面板厂也会跟进,所以日本走高端产品路线

2. 活下去的方向要思考1年及3~5年,1年是救命,3~5年才是活下去,再由这些方向找人材

从三个方面入手去分析

1、市场的需求，以及根据你的经验，今后5年的需求是什么样的？

2、你的理想

3、你的特长

在这以上三点中筛选出你的方向

我就是这样做的，目前还不错！！

从三个方面入手去分析

1、市场的需求，以及根据你的经验，今后5年的需求是什么样的？

2、你的理想

3、你的特长

在这以上三点中筛选出你的方向

我就是这样做的，目前还不错！！

员工问卷调查表:对企业发展、企业管理等方面有何意见和建议?这个...

对工作回报的满意度

1. 您对自己的工资水平是否感到满意?

2. 您对公司报酬、奖励的公平性是否感到满意?

3. 您对公司的假期是否感到满意?

4. 您对公司的福利政策是否感到满意?

5. 您对工作产生乐趣是否感到满意?

6. 您对在工作中获得的认可性是否感到满意?

7. 您对公司评先评优的公平性是否感到满意?

8. 您对被公司尊重与关怀是否感到满意?

9. 您对个人能力及特长的充分发挥是否感到满意?

10.您对公司的职位与权力相对应是否感到满意?

员工调查（Employees Survey）是一种科学的管理工具，属于人才管理系统中的一部分，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度、对组织氛围的感受度及对目前工作的敬业情况等。

员工调查是企业满足生存需要后，产生的安全需要的产物。它能为企业的持续、健康发展提供多方面参考信息，从而达到企业诊断的目。员工调查被形象的誉为是“企业的体检”。

常用的成型的员工调查包括组织氛围调查、员工满意度调查和员工敬业度调查，分别从认知、态度和行为方面对企业和员工进行诊断，从而获得企业运作情况的全面诊断。

我手头有一个，希望对你有所帮助

一、对工作回报的满意度

1. 您对自己的工资水平是否感到满意？

2. 您对公司报酬、奖励的公平性是否感到满意？

3. 您对公司的假期是否感到满意？

4. 您对公司的福利政策是否感到满意?

5. 您对工作产生乐趣是否感到满意?

6. 您对在工作中获得的认可性是否感到满意?

7. 您对公司评先评优的公平性是否感到满意?

8. 您对被公司尊重与关怀是否感到满意?

9. 您对个人能力及特长的充分发挥是否感到满意?

10.您对公司的职位与权力相对应是否感到满意?

二、对工作背景的满意度

11.您对公司提供的工作条件、环境是否感到满意?

12.您对工作中的安全性是否感到满意?

13.您对本人的工作岗位是否感到满意？

14.您对您的岗位等级确定是否感到满意?

15.您对您的能力与岗位符合程度是否感到满意?

16.您对公司中层干部的执行力是否感到满意?

17.您对您岗位职责与权力的划分是否满意？

18.您对公司各级干部的考核、任用程序是否感到满意?

19.您对公司员工的升、降、流动机制是否满意？

20.您对公司专业技术人员的聘任办法是否满意？

21.您对公司组织机构的设置是否满意？

22.您对工作过程中同事的帮助作用是否感到满意?

23.您对公司内部投诉的处理感到满意吗？

24.您对及时了解公司各种管理制度和文件是否感到满意？

25.您对公司各项规章制度的实施效果是否感到满意?

26.对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？

27.您对公司宗旨及管理方针看法是否感到满意?

28.您对公司文体、娱乐活动的安排感到满意吗？

29.公司对合理化建议的处理和态度您是否感到满意?

30.您对公司召开会议的作用和有效性是否感到满意?

三、对工作群体的满意度

31.您对同事之间的沟通与配合是否感到满意?

32.您对您自己的工作效率是否感到满意?

33.您对同事的工作效率是否感到满意?

34.您对周围同事的工作责任感及主动性是否感到满意?

35.您对您的直接上级是否感到满意?

36.您对您的部属工作状况是否感到满意?

37.您对公司内部宣传工作是否感到满意?

38.您对公司的报纸和信件收发工作是否感到满意?

39.您对公司人事管理工作是否感到满意?

40.您对公司提供的班车服务是否感到满意?

41.您对公司提供的业务培训效果是否感到满意?

42.您对工会组织的各种活动是否感到满意?

43.您对公司的监察效果是否感到满意?

44.您对公司的运营成本控制是否感到满意?

45.您对工作中规范要求实施结果是否感到满意?

四、对公司经营的满意度

46.您对公司推行质量管理体系是否感到满意?

47.您对公司推行6S管理的成效是否感到满意?

48.您对公司工作质量状况感到满意吗？

49.您对处理客户投诉的原则和态度是否感到满意？

50.您对公司未来的发展规划是否感到满意?

企业诊断工具分哪几种?

诊断工具已经是一种比较固定和规范，是形式上趋于标准或者已标准化的方法形式。诊断工具更多的是提供分析和判断的素材。当管理诊断能够更多地使用诊断工具时，其效率也可能得到较大的提高。一般诊断工具主要包括以下四类：

（1）管理诊断标准。诊断标准是管理诊断最重要的工具。但是诊断标准却往往不能在施诊前提供，而只在诊断过程中以选择、计算、组合后才能形成。它一旦形成，就在管理诊断的分析、比较和判断中发挥最基本的作用。

（2）各种管理图。在管理诊断中，管理图同样向施诊者和受诊者表达各种不同的管理信息，可做到清楚、简捷、并富有说服力。常见的管理图有：甘特图、排列图、因果图等。

（3）各种管理表。在管理诊断中，各种管理表成了分析和判断的直接依据。管理表是管理诊断不可缺少的工具之一。管理表直接应用于诊断报告上，不但可表达准确、翔实的分析结果，并且可实现表上作业和计算，还可以使诊断报告显得层次分明、简练和更有说服力。常用的各种管理表有：财务报表、生产（工程）计划和进度表等等。

（4）各种管理模型。模型的表达形式可以是数学公式、图形结构，也可是实物模型，是一种较为规范的构造。企业诊断常可应用模型来表达和清理思路，或用作一种对实际的模拟或想象，同样模型可以带来简洁和有力的分析结果。在管理诊断中如果模型应用成功，很可能是找到了问题的规律。常见的管理模型有：数学模型、管理系统模型等。

（5）计算机辅助管理诊断软件。它将是最高级诊断工具。包含诊断的基本理论、方法和工具在内、形成综合的在一定的输入条件下能提供更多诊断素材的、具有一定智能的高级辅助工具。计算机辅助管理诊断软件的出现，将使管理诊断从理论方法和实诊操作上都可能发生质的飞跃。但从目前的情况看，它的出现，仍期待于管理诊断有关理论和方法的新突破。

在管理咨询诊断过程中，我们常用的方法有资料研究法、访谈调研法、问卷调查法等几种方法，以下结合在管理咨询项目中的经验进行分享，便于企业人力资源管理者能更好的理解并运用人力资源管理咨询诊断的方法。

一、资料研究法

资料研究法是指通过查阅客户方的相关资料，如企业简介、战略规划、企业文化、制度流程、员工情况、人力资源管理的各项制度、文件、表单等资料，以此来获得企业信息和人力资源管理信息的方法。

资料研究法最大的优点是成本低，可以不费时费力去收集和整理，但其不足也很明显，那就是资料的滞后性，即现有的资料不能反映企业管理的现状，同时是否所有的制度都得到了有效执行也是需要重点研究的内容。

资料研究法一般也分为三个阶段，即资料收集阶段、资料分析阶段和总结归纳阶段：

在资料收集阶段，咨询师会根据企业情况和管理提升需求提交资料需求清单，交给客户方进行收集。在资料分析阶段，首先要分析这些文件、制度的系统性和规范性，是否符合企业的发展需要，是否能推动企业的发展，接着分析相关资料间逻辑关系是否一致，是否出现了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的现象，其次再分析这些制度、规定的落实执行情况以及员工对企业制度、规定的认可程度。在总结归纳阶段，咨询师根据资料分析情况，对资料是否系统、规范，是否得到有效执行，是否适合客观实际，是否得到员工认同等方面给出专业意见和建议，形成总结分析报告。

二、访谈调研法

访谈调研法是指在管理咨询项目启动初期相对集中的一段时间内，通过咨询师与客户方相关负责人面对面的交谈沟通，来获取企业人力资源管理体系的基本信息和资料的方法。在访谈前，咨询师会根据客户性质和管理层级来编制访谈提纲。

根据访谈对象层级和数量的不同，访谈调研法可以分为一对一访谈法和集体座谈法两种。一对一访谈法可以充分利用访谈者的技巧和经验，有针对性的深入了解需要的信息，但是一对一访谈法比较费时，成本较高。集体座谈法可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，从不同角度获取针对一个问题的信息，集体座谈法时间效率高，利于集思广益，达成共识，但由于碍于同事或上下级颜面，座谈对象不便于发表不满、质疑等言论，会有所保留，以致得到的信息不够细致深入。在管理咨询诊断中，通常采用一对一访谈法。

访谈调研法一般分为三个阶段，分别是准备阶段、访谈阶段和总结分析阶段。在准备阶段，需要做的是确定访谈目标、访谈对象、访谈时间计划、访谈地点，拟定针对不同访谈对象的访谈提纲。访谈提纲包括将要在访谈中提出的所有问题列表，是访谈工作的主要依据，访谈提纲设计得是否准确合理，直接关系到访谈的效果和质量。

在管理咨询诊断过程中，我们常用的方法有资料研究法、访谈调研法、问卷调查法等几种方法，以下结合在管理咨询项目中的经验进行分享，便于企业人力资源管理者能更好的理解并运用人力资源管理咨询诊断的方法。

一、资料研究法

资料研究法是指通过查阅客户方的相关资料，如企业简介、战略规划、企业文化、制度流程、员工情况、人力资源管理的各项制度、文件、表单等资料，以此来获得企业信息和人力资源管理信息的方法。

资料研究法最大的优点是成本低，可以不费时费力去收集和整理，但其不足也很明显，那就是资料的滞后性，即现有的资料不能反映企业管理的现状，同时是否所有的制度都得到了有效执行也是需要重点研究的内容。

资料研究法一般也分为三个阶段，即资料收集阶段、资料分析阶段和总结归纳阶段：

在资料收集阶段，咨询师会根据企业情况和管理提升需求提交资料需求清单，交给客户方进行收集。在资料分析阶段，首先要分析这些文件、制度的系统性和规范性，是否符合企业的发展需要，是否能推动企业的发展，接着分析相关资料间逻辑关系是否一致，是否出现了相互矛盾、朝令夕改、前后不一致的现象，其次再分析这些制度、规定的落实执行情况以及员工对企业制度、规定的认可程度。在总结归纳阶段，咨询师根据资料分析情况，对资料是否系统、规范，是否得到有效执行，是否适合客观实际，是否得到员工认同等方面给出专业意见和建议，形成总结分析报告。

二、访谈调研法

访谈调研法是指在管理咨询项目启动初期相对集中的一段时间内，通过咨询师与客户方相关负责人面对面的交谈沟通，来获取企业人力资源管理体系的基本信息和资料的方法。在访谈前，咨询师会根据客户性质和管理层级来编制访谈提纲。

根据访谈对象层级和数量的不同，访谈调研法可以分为一对一访谈法和集体座谈法两种。一对一访谈法可以充分利用访谈者的技巧和经验，有针对性的深入了解需要的信息，但是一对一访谈法比较费时，成本较高。集体座谈法可以通过充分调动座谈对象来参与讨论，从不同角度获取针对一个问题的信息，集体座谈法时间效率高，利于集思广益，达成共识，但由于碍于同事或上下级颜面，座谈对象不便于发表不满、质疑等言论，会有所保留，以致得到的信息不够细致深入。在管理咨询诊断中，通常采用一对一访谈法。

访谈调研法一般分为三个阶段，分别是准备阶段、访谈阶段和总结分析阶段。在准备阶段，需要做的是确定访谈目标、访谈对象、访谈时间计划、访谈地点，拟定针对不同访谈对象的访谈提纲。访谈提纲包括将要在访谈中提出的所有问题列表，是访谈工作的主要依据，访谈提纲设计得是否准确合理，直接关系到访谈的效果和质量。一般来讲，访谈的问题应当包括多个方面或角度，以便于得到广泛的信息；问题应当简洁直白而不是模棱两可，以便于访谈对象准确理解；问题应当表达轻松，不能过于尖刻或敏感，以免给访谈对象带来压力。在访谈阶段，通常采用一人提问，一人记录的方式，有时根据需要在征得客户同意的情况下可以录音。访谈者的沟通技巧和经验对本阶段能否顺利进行有很大影响，在访谈过程中，访谈者应当努力营造一个友好轻松的访谈气氛，争取获得访谈对象的好感；访谈者应当明确地提出问题，并对问题做出必要的解释，以便于访谈对象准确理解所提问题的意思；访谈者应当专心倾听，同时用表情、眼神与访谈对象进行交流，鼓励访谈对象阐述清楚问题根源；访谈者应当擅于敏锐捕捉重要信息，引导访谈对象更深入地思考和回答，以便于获得更详细、更深入的信息。在总结分析阶段，访谈者应趁热打铁，整理、归纳、提炼访谈要点和关键信息，形成访谈报告。

三、问卷调查法

问卷调查法是指通过向调查对象发放事先设计好的调查问卷，回收、录入、分析统计结果，以此获得相关信息的诊断方法。

根据问题的结构化程度不同，调查问卷的问题可以分为结构化问题和非结构化问题两种，非结构化问题也叫开放性问题。结构化问题对于答题人而言，发挥余地较小，只需根据提问选择某个相应的选项回答即可，而且答案一般在咨询师可以预料的范围之内。与结构化问题不同，非结构化问题的答案可能千差万别，可能在咨询师预料之内，也可能是咨询师也意想不到的，非结构化问题的设置旨在给答题人更广泛的自由发挥的空间，以便能发现和挖掘结构化问题可能得不到的信息。一般一个调查问卷，应该包括结构化问题，也包括少量非结构化问题。

问卷调查法一般分为三个阶段，分别是问卷设计阶段、问卷的发放回收阶段和问卷的统计分析阶段。在问卷设计阶段，需要明确调查对象、调查背景、调查目标、调查内容和调查流程，针对这些情况来设计问卷中的问题，问卷设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷的设计要完整、科学、合理，问题的指示要明确，避免产生歧义。在问卷的发放回收阶段，在问卷下发前要做好问卷调查的宣传工作，以便员工了解此次问卷调查的背景和意义，从而认真对待调查工作；在问卷填写过程中，对员工遇到的不清楚的地方进行答疑解释。在问卷的统计分析阶段，首先筛选剔除不合格问卷，然后对问卷进行编号，录入调查结果，采用统计分析的方法或工具进行分析，做出相应的统计图表，归纳总结出核心信息和结论，形成问卷调查总结报告。

事实上，在人力资源管理咨询诊断的实际过程中，根据诊断内容、诊断目的和对象，以及人力、物力、财力的不同，往往需要采用多种诊断和分析方法。比如，对企业全面的初步了解采用资料研究法，对企业的管理者采用访谈调研法，对基层员工采用问卷调查法。

常见的企业成长战略哪些?

这是大学战略管理的内容。常见的企业成长战略分为单一化成长战略，一体化成长战略，和多元化成长战略。

1.单一化成长战略：集中生产单一产品或服务，以快于过去的增长速度来增加销售额，利润额或市场占有率。

2.一体化成长战略：是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。分为横向一体化、纵向一体化和混合一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化两种形式。

3.多元化成长战略。也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种成长战略。多元化成长战略分为同心多角化战略，纵向多元化战略，和复合多元化战略。

需要说明的是，一体化成长战略着眼于集团整体的发展，而多元化成长战略着眼于产品结构的多样化。