如何进行心理授权，如何实现有效的授权

1、如何实现有效的授权

如何进行有效授权？

现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

如何授权

一、 授权80%的工作

通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

2、如何进行有效授权

授权之前要在于信任，要让他知道你相信他

但授权不等于弃权

舍得放\敢于放\放得高\

3、案例分析:如何进行有效的授权?

必要条件：

1、目标明确；

2、有证据可查；

3、被授权人任务清晰；

4、如何做一个好的管理者?使员工从消极变的有积极?

一、 过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、 优良的品德素质

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

四、 有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、 有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

1、 充满※※。※※可以感染组织的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有※※的人如何可以组建一个有※※的团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

九、 领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第

一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第

二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第

三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、 与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第

一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第

二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

消极员工有几种。但从管理高度概括，可以分成两种：一种叫自我感觉较强的消极型，我们叫思想型；一种叫能力消极型，我们叫能力型。企业高级管理者都清楚，员工的忠心程度决定于两个因素，员工的意愿力和能力。意愿力是员工内心世界的对公司和工作的认同，积极状态及激情；是唯心论的范畴，是精神领域；占到员工总效力的70%；能力是员工的技能和客观水平，就是有多大本事，占员工效力的30%.一个员工虽然很有本事，但对公司不认同，对工作没有激情，70%就没了，本事再大不给公司贡献，那平面贡献力就是0+3，最大30分；人力资本增殖贡献力就是0*3，0分，基本没有价值；相反，一个员工很认同公司，很积极，很激情，就是没有工作能力，缺乏方法，那那平面贡献力就是7+0，最大70分；人力资本增殖贡献力就是7*0，0分，基本没有价值；当然这里是说的两个极端。从这两个极端看，态度和愿力是基础，是认同和合作的基础，有恃无恐或持才自傲不认同团队的，最大30分，是可以不考虑继续合作的。

问题汇总及解决方案

从这个分析来说，考虑合作的基本条件是互相认同，就是我们经常说的“只要态度好，认同我们，能力是可以培养嘛”的一种，就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类：

第一类：自我评估过高，脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高，很有责任感，很努力，但自我评估太高，容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一，就是感觉公司给自己工资低，给自己职务低，所以容易定期情绪不平衡，心理不平衡，总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治，以阶段性成果工作考核。

第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。

第三类：机械型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是配置一个高水平的领导。

第四类：固执型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。

第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作最难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。

解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：

第一，是培训体系。培训体系要针对员工的意愿力和能力，制定可行的计划并执行。

第二，是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好方法和目标的关系。

第三，是提升体系。提升要有理有理据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的提升流程。

总结 发现问题容易，总结概括问题问题，结合具体执行难。不同公司的具体不同，业务体系和行政体系的机制不同，员工的士气和素质基础不同，等等，应用的时候，要因地制宜，因势利导，不可纸上谈兵

怎么讲呢，这个问题，说简单也简单，说复杂也复杂，严格考勤，建立激励机制，严肃惩罚机制，制订晋升、加薪通道，帮助员工规划职业目标，制订培训、培养计划，建设积极向上的企业文化。。。。。等等等等，不过话说回来，这些都需要领导愿意，和你们公司目前的体制。。。。

再看看别人怎么说的。

好的管理者应当正直无私，敢于负责，敢于担当，赏罚分明，一身正气；热心帮助、关心员工；并且掌握一定的管理技能；有创新精神，不保守；让员工从心里觉得你可靠，愿意跟着你干。

5、为什么你必须授权?如何进行授权?

要让企业经营成功，你必须将你的责任与权力分享给你的员工。 你是否经常感觉需要更长的工作时间？你是否有太多的工作，但是你甚至不确定你是否能够着手解决？如果这是事实，那么你就像绝大多数的企业经营者一般整天疲于奔命。但是，这是如何发生的？最常听到的理由包含了： l 你太过忙碌以至于没有时间进行授权或是训练其他人。l 你没有足够时间去解释工作项目内容。l 你本人是最佳或是唯一人选。

l 没有其他人够资格担当任务。l 如果你授权了，你将失去权威或是控制力。 结果：你总是被其他重要事项牵绊住，而一些项目老是拖延着。其他人在等着你，甚至他们闲得发慌，他们缺乏够挑战的项目来磨练他们的技能。一些希望参与他们有兴趣的项目，并且可以从中锻炼技能，得到成长机会的员工，无法得到满足。显然，无可避免的，公司的生产力与获利能力都受到伤害了。 在这种情况下，你必须进行授权。

尤其是当员工觉得他们需要有机会学习新技能，吸取更多知识，并且愿意和公司站在一起的时候。你最好不要老是只扔一些无趣的工作给他们。当员工获得授权，可以为公司抗下重要责任时，他们会感觉受到激励、鼓舞。受到激励的员工，通常都能够发挥高生产力。难道这不是你想要的员工吗？ 那么，你应该如何进行授权？ 首先，找到最佳人选。讽刺的是，最佳人选通常并不总是公司内最有经验或是知识最丰富的人。

最佳人选通常来自于最渴望学习，最想要展现他可以担当重任的人。要发现这样的人选，你必须经常走入员工圈子里，去认识他们，去了解他们比较有兴趣接受什么样的挑战。 其次，将项目的目标清楚而逻辑的描述清楚，并且定出几个重要的实施步骤。将这个项目交付给你挑选出来的人来负责，并且确保他明白这些重要的实施步骤。你千万不要傻呼呼的问他这些问题：【你了解了吗？】，或是：【你听到我说什么了吗？

】这样的问题，通常会得到的答复一定是：【Yes!】,无论他是否真实听清楚了。没有人会希望让老板感觉到他是无能的人。正确的作法是，你应该这样问：【你第一步要做什么？第二步呢？】，【在那个部分你需要支持？】，【那个部分你觉得比较容易入手？那个部分你觉得比较困难？】，【你预备找那几个人来分配工作？】，【有哪些你觉得还不够清楚，我们还需要再讨论？】 第三，订出清楚的查核点，以及要求完成期限。

要知道你的员工并没有像你一般熟练，他通常不能自行管理。你必须订出一些关键实施步骤的查核点、查核方式、以及实施查核的日期，让获得授权，负责项目的员工知道在什么时间应该将他的工作进度与实行结果向你如实报告。如此，你才能确实掌握工作进度与品质，确保项目如期完成。

第

四、订出你可以接受的底线。你必须很明确的画出红线，超过红线，没得商量。

不能让接受任务指派的员工有试探你的忍受界限，企图创造模糊灰色地带的机会。

第

五、确实的经常给予指导。一些新人需要经常得到正面与负面的指导意见，如此他们才知道该如何改进，并满足你的期望。如果你没有在项目发展过程中经常给予查核与提供意见，员工会认为他们正确无误的在进行着。但是，这不是事实，而你绝对不希望太迟才发现员工犯下的错误。 最后，当项目完成后，和你所授权的员工进行检讨。

这样，你的员工会知道哪些是正确的，哪些是错误的。他们会因此知道如何做好下个项目。经由这样的检讨，你自己也会知道如何改进，更重要的，你会知道你所挑选的人，是否具有承担更大责任的潜力，或是，你下次应该替换一个合适的人。 补充：最近在公司管理中有关授权方面，我有一些教训，一个是关于我自己的授权不当，另外一个是我属下一名干部的过于保守于放手授权给他下属。我整理了自我检讨的心得。

第

一、在过去一年里，我在组织管理上，很敢授权。但是，在一个重大的产品发展项目上，我指派了一名干部负责，并且给予充分的授权，给予完全信任，以及完全的支持。然而，我疏忽了订下必要的查核点，未将规划的产品细节与业务需求做经常性的检讨，以至于产品过于重视技术细节，系统过于复杂，并且迟迟无法交付用户进行体验，给予必要的回馈。这导致项目拖延过久，并且几乎面临难以为继的窘困局面。

幸好，我采取了断然措施，调整了项目领导人，并且自己亲自介入，做必要的改进，终于挽回了局面。

第

二、公司里有名干部，资历与经历都非常丰富，工作勤奋而谨慎，部门的作品品质一直受到客户的肯定。然而，公司需要发展新的项目，需要他挪出时间来参与新项目的研究创作，并且其下属也有资深基层员工也在工作技能上很成熟了，有必要提供下属员工更大的发展舞台。这也需要这名干部放手让资深基层员工参与整个部门的作业管理。

然而，这名干部总是心存疑虑，深怕授权后，他自己可能被架空，没有安全感。这使得我迟迟无法推动新项目的发展，也无法推动基层资深员工的升级发展。经过将近2个月的反复沟通，总算让他心里平复了，接受我的必要调整。

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