考评者的心理偏差包括哪些，影响绩效考评的心理因素有哪些

1、影响绩效考评的心理因素有哪些

以下供您参考：

1、自我效能感

强效能感通过许多途径提高人的成就和加强个人幸福。对自身能力有较高信心的人把困难的任务当作有待征服的挑战而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进在活动中内在的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，并保持对目标的承诺。他们在失败面前会继续并更加努力。他们在遇到失败或挫折后能很快恢复效能感。他们将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能。他们在困境中坚信自己可以控制局面。这种观点产生个人成就，消除紧张，降低抑郁的损害。

相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。他们对自己选择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。在困难面前他们减少并很快放弃努力。在受挫后他们的效能感恢复缓慢。因为他们将不佳的表现归结于资质的缺陷，所以用不了几次失败他们就会对自己的能力失去信心。他们很容易成为紧张与抑郁的受害者。

自我效能感和人们对自身功能和影响其生活的事件的控制能力的信念有关。个人效能信念影响生活选择、动机水平、行为质量、对困境的弹性和是否容易紧张和抑郁。人们对其效能的信念由四个主要影响来源而发展。它们包括控制体验、看到与自己相近的人成功完成任务、对某人有能力在给定活动中获得成功的社会说服、从显示个人力量和弱点的身体和情绪状态中所作的推断。通常的现实充满了阻碍、逆境、挫折、失败和不公。因此人们必须由坚定的效能感来坚持成功所必需的不懈努力。一个接一个的生活阶段会提出新的各种能力要求，为了成功就需要个人效能的进一步发展。自我效能感的性质和范围在整个一生中经历着不断的变化。

2、绩效考核

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

许多企业往往发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？先让我们来看看目前国内大多数企业在实施绩效考核过程中都存在哪些问题。

首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。

其次，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

再次，绩效管理制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

3、上司的影响

上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

4、同事的影响

国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

5.工作激励的影响。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

不明白啊 = =！

再看看别人怎么说的。

2、绩效评估中有哪些常见的心理弊病

绩效评估有哪些方法？

1、等级评价法

2、目标考评法

3、序列比较法

4、相对比较法

5、小组评价法

6、重要事件法

7、 评语法

8、 强制比例法

9、 情景模拟法

10、 综合法

搜一下：绩效评估中有哪些常见的心理弊病

3、如何消除绩效考核中的对比效应误差

前脚刚走一个特别优秀的人，做完绩效考核，拿了一个很高的分数走了，然后第二个表现平平，但是也是达标的，经理就会觉得怎么这么别扭，看这个人干的那些事儿怎么就是不如头一个好呢，这就是一个误差，叫作对比效应。对比效应即在绩效考核中，他人的绩效或之前的绩效影响了对某人的绩效评定。

评定者可能会因为前面刚评完一名绩效突出的员工而将后面绩效属于中等水平的员工评为“比较差”；也可能无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比，从而将一些以前绩效很差而近来有所改进的人评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。在这种对比中，考评者的印象及偏好等主观因素往往会造成绩效的偏差。

但绩效考核应追求一种仅对本次考核周期中被考核者的工作状态所进行的客观考核，从而呈现本周期的绩效状态，应尽量避免因不必要的误差而产生负面影响。

那么有没有一款绩效工具可以大幅降低考核过程中的人工干预及人的心理因素的影响呢？大唐思拓绩效管理系统融合多种先进的绩效理念及手段，通过任务、KP

I、素质三大考评相结合的方式来重新定义绩效考核，做到了工作过程与工作结果的绩效考评的自动化。

工作任务的下达有明确的责任人、办理周期及工作要求，并可以实时记录任务办理过程，考评人根据任务实际办理情况选择相应的质量指数，而任务等级及完成进度完全不需要人工干预，系统可以自动计算出所得分数。

这样，考评人在针对某一任务进行考评时，呈现在眼前的就全部是这一任务的办理情况，那么，质量等级选择参照的只会是系统中所记录的此项任务的完成情况，做到考评有理有据，受其他对比因素影响的几率大大降低。

举个简单的例子：某公司

L、J均负责渠道的开拓，L所负责的区域渠道开发难度为A，J的区域开发难度为C。传统的考核往往采用月底或者季末集中考核，假设J的渠道开拓非常顺利，已覆盖50%，而L只覆盖区域的20%，这种鲜明对比往往会使考核者忽略其他因素，无形当中就会拉低考核者对L的评定结论，但是如果放在自动化的绩效考核系统中，因为任务等级难度系数不同，以及任务目标不同，两人的绩效得分孰高孰低恐怕还要另说吧。

另外，大唐思拓所倡导的KPI指标也有所创新，它不再是单一的一种绩效考核方式，而是和任务考评相结合，形成对工作过程与重要工作结果的完整考核。用一套科学的计算公式（可根据企业的不同要求进行调整）精确计算KPI得分。

指标实际完成值批量导入之后，系统即可自动计算指标得分，完全摒除对比效应所可能导致的绩效误差。

4、如何让绩效考评质量达到最优

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节，考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效，调动员工工作积极性，促进企业战略目标的实现。

一、绩效考评质量的含义绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。

绩效考评的信度，就是考评的可靠性程度，即采用同一方法对同一对象进行考评时，考评结果的稳定性和一致性，信度越高，表明测评的可信程度越大。例如，对一名员工进行考评，如果第一次考评为差，第二次考评仍为差，则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中，考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。

一般情况下，可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。绩效考评的效度是就是考评的有效程度，即考评实现考评目的的程度，也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高，表明测评的有效程度越大。在绩效管理中，绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如，某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效，其考评效度就不一定高，达不到考评的所期望的目标。

因为，不同区域的市场状况和销售潜力差异很大，销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。绩效考评信度与效度的关系是，考评效度越高，其信度也高，而考评信度高，其效度未必高，信度是效度的必要条件，但不是充分条件，因此，效度是考评的中心问题。

某人的表达能力为优秀，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他为差等，第二次仍给差等，两次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考评质量应该是包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。

二、影响绩效考评质量的主要因素

1、考评者影响考评信度与效度绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。

理论上讲，如果不同的考评者拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明，不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一，有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称，不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异，对信息的加工过程也不一样。

主观原因是，在考评过程中，考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以，考评者的选择，对绩效考评的信度和效度都有直接的影响，是考评质量高低的重要因素之一。

2、考评目的影响考评效度关于考评的目的，人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。

但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法，认为它是一种管理过程，考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的，并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。基于战略目的的绩效考评主要是将员工的工作活动与组织的目标联系起来，确保员工的工作态度、工作行为和工作结果能够保证组织战略目标的有效实现。

基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息，为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足，为员工设计发展规划。同一考评系统，由于考核目的不同，其考评效度肯定不同，只有符合目的绩效考评才是有效的，其考评质量也高。

3、考评内容影响绩效考评效度考评内容即绩效指标的内容，一般可以分为三类：特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。

以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，这类指标主要是考评员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何；以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式；以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较，这类指标是要考评员工“事”做得如何。

每类指标均有其优缺点，不能只单一地选择某一类指标，而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效，由于考评内容的侧重点不同，其考评结果也不同。在实施绩效考评时，如果只单一地选择某一类指标，或者各类指标不能有机结合，不符合企业实际，则影响考评效度。

三、提高绩效考评质量的对策

1、选择与培训有效的考评者一般来讲，应综合各种考评者（直接上级、同事、下级、客户等）的优点，选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价，即360度考评，他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者，这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握，考评结果也会更趋近客观公正。

但绩效考评本身是一种高度感情化的过程，在考评过程中，再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响，导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训，包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则，督促考评者认真对员工进行考评。

现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等，企业可以根据自身情况进行选择和安排，可有效地减少考评误差。

2、综合选择各种考评方法绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性，并可以鉴别员工的绩效差异，使评估者以最客观的意见做出评价。

目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法（MBO）等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，不论何种考评方法均有其优缺点，没有一种绝对有效的绩效考评方法，只有采取众家之长以为用，选择几种适合企业的考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。

但是在采用多种考评方法时，也应该考虑到成本问题，包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高，实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本，寻找适合企业的平衡点。

3、持续的绩效沟通绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。

绩效沟通的主要目的在于：改善及增强考评者与考评对象之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助考评对象善用强项与正视弱点；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准，等等。

通过持续的绩效沟通，一方面可根据情况的变化，对考评系统进行及时调整，使之更符合企业实际，并为考评者与被考评者所接受；另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况，了解他们在工作中的具体表现，这样，考评者可以做到心中有数，在确保绩效评估真实可信的同时，也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见，持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。

沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类，正式沟通比较正规，但容易使员工产生紧张感，无法表达其真实想法，从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规，但容易使员工敞开心扉，沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境，应根据不同的情境，选取合适的沟通方式。

4、科学的工作分析工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段，主要是以“事”为中心，对职位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析，形成职位说明书，它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现，以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。

基于工作分析的绩效考评，可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容，而不是基于考评者的偏见或主观意见，得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析，才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度，绩效考评质量才高。

科学的工作分析，不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述，应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析，即以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献，以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评，才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调，才具有较高的信度与效度。

5、绩效评估中会出现哪些误差?如何降低其对评估结果的影响?

由于受评估中各种因素的影响，信度和效度再高的评估体系也会大打折扣。因此，我们要采取有效措施控制并减少绩效评估误差，使评估有效性最大化。可采取的控制措施如下：

1、 对工作中的每一方面进行评价，而不是只是笼统评价。

2、 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。

3、 在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的评估者对这些用词不同的理解。

4、 一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先后紧或前紧后松，有失公允。

5、 对评估人和被评估人都进行必要的培训。

存在偏差：1）从众心理 2）趋中误差 3）优先效应与近因效应误差 4）晕轮效应误差 5）刻板印象误差

6、旅行社员工绩效考核方案的设计中存在的问题有哪些

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.

领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与

领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。