领导风范的定义,如何做好管理工作

导读：本文讲述了领导风范和六个美德，即沉稳、细心、胆识、大度、诚信和担当。文章强调了领导者在工作中应该具备的素质，以及如何通过这些素质来提高工作的质量和效率。一个优秀管理者应该具备良好的观念，意识，明确自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。在管理工作中，管理者应该“无为而治”，注重授权，不断复制自己的能力，提升下属的实力，并放手授权。管理者也应该具备完善的内心和高度的责任心，积极面对工作中遇到的问题，与下属分享自己的经验教训，并主动积极地与下属分享，构建良好的工作氛围。如下为有关什么是领导风范，领导怎么做好管理工作？的文章内容，供大家参考。

1、什么是领导风范

一、沉稳 （稳重，不浮躁 ）

（1）不要随便显露你的情绪。

（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇。

（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲。

（4）不要一有机会就唠叨你的不满。

（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布。

（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是

二：细心 （心思细密）

（1）对身边发生的事情，常思考它们的因果关系。

（2）对做不到位的执行问题，要发掘它们的根本症结。

（3）对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。

（4）做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。

（5）经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端。

（6）自己要随时随地对有所不足的地方补位。

三：胆识 （胆识 ，胆量和见识。用于褒义。胆识是成功的重要影响因素。胆怯退缩是人们生活中的一大障碍。树立自信心是战胜胆怯退缩的重要的法宝，而做好充分的准备，为树立自信心打下基础。提高胆识心理，还需要学会对失败进行总结、主动与人交往、注意身体语言。）

（1）不要常用缺乏自信的词句

（2）不要常常反悔，轻易推翻已经决定的事。

（3）在众人争执不休时，不要没有主见。

（4）整体氛围低落时，你要乐观、阳光。

（5）做任何事情都要用心，因为有人在看着你。

（6）事情不顺的时候，歇口气，重新寻找突破口，就结束也要干净利落。

四：大度（大度，心胸宽广，大度常和宽容一起使用，宽容大度，宽容大度是一种美德，他要求人清心寡欲。

“人之心胸，多欲则窄，寡欲则宽。”小肚鸡肠，难容他人者都是自私自利之徒。 ）

（1）不要刻意把有可能是伙伴的人变成对手。

（2）对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。

（3）在金钱上要大方，学习三施（财施、法施、无畏施）

（4）不要有权力的傲慢和知识的偏见。

（5）任何成果和成就都应和别人分享。

（6）必须有人牺牲或奉献的时候，自己走在前面。

五：诚信（从道德范畴来讲，诚信即待人处事真诚、老实、讲信誉，言必行、行必果，一言九鼎，一诺千金。 ）

（1）做不到的事情不要说，说了就努力做到。

（2）虚的口号或标语不要常挂嘴上。

（3）针对客户提出的“不诚信”问题，拿出改善的方法。

（4）停止一切“不道德”的手段。

（5）耍弄小聪明，要不得！

（6）计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌成本。

六：担当 （担当基本释义为承担并负责任）

（1）检讨任何过失的时候，先从自身或自己人开始反省。

（2）事项结束后，先审查过错，再列述功劳。

（3）认错从上级开始，表功从下级启动

（4）着手一个计划，先将权责界定清楚，而且分配得当。

（5）对“怕事”的人或组织要挑明了说。

（6）因为勇于承担责任所造成的损失，公司应该承担。

2、领导怎么做好管理工作？

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。

3、心理学在管理学上的应用

个人认为管理学可以说是一套有序的程序规则吧，心理学可以说是这个程序规则的实体运用的东西，或者是到的一部分！管理学更多表现是在模式上的灵动，心理学则是指在人在模式下的外在形式的反应！（仅指在管理心里学上）两个学科统一学习最好了，归类是为了更好的系统学习，管理需要运用到心里学，管理心里学又表现在管理体系上。

我个人不是管理专业的，不过很多从理论上讲都是相通的。我按我个人的认识程度随意说两句，不过重要是要付诸于实践！希望对你有点用！

4、怎样具备领导者的魅力？

1、有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景。

2、有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统。

3、信任下属并获取他们充分的信任回报。

4、提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。

这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

对魅力型领导者的特质，有许多不同的研究结果，也有许多种不同的概括方式。如豪斯将魅力型的领导者的性格概括为4个方面，即支配欲、自信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性；休斯等人将其概括为愿景、言辞技巧、形象和信任构建以及个人化的领导方式4个方面；纳哈更蒂将其概括为高度自信、对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、良好的表达与沟通能力，以及积极的形象和模范作用这5个方面；达布林则将魅力型领导者概括为11个方面。综合他们的观点，可以将魅力型领导者的最主要特质概括为以下6个方面。

（一）有对未来的美好设想

魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人认为，魅力型的领导者的愿景与变革型的领导者的愿景是有差别的，前者是基于追随者的价值，后者是基于领导者自己的价值。

（二）高度自信

魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。

（三）精力充沛、充满热情、自我激励

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

（四）善于言辞

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。

康格（J．A．Conger）和沙米尔（Boas Shamir）的等人曾经对魅力型领导者的言辞方式进行了具体的研究。他们发现魅力型的领导者广泛地使用隐喻、类比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性说教来阐述他们的观点。当这些隐喻和故事被表达得引人人胜并引发强烈的情感时，会特别有效。他们还能够有效地使用各种演讲技巧，如重复、节奏、平衡和押韵，以加强其所传达的信息的效果。他们对不问种类的群体采用不同的语言方式，从而能够更好地符合人们的精神和情感。

（五）愿意冒个人风险

魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。康格和卡农戈（Min6eN．Kmun印）认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。这些个人风险可能包括：经济损失或事业上失败的可能性；组织资源被撤销的可能性；被开除或降职的可能性。领导者为了共同的事业所付出的代价或牺牲越大，他们就越赢得别人依赖。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

（六）对环境的敏感性

康格和卡农戈认为，魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。

【编辑本段】魅力型领导者的行为方式

对魅力型领导者的行为方式，也有很多的研究。如豪斯将其概括为角色模型、形象塑造、明确目标、阐明较高的期望和表明信心等5个方面；康格则从 10个方面进行了概括（见下表）。综合起来主要有以下一些方面。

魅力型领导者和非魅力型领导者的行为构成

与现状关系 基本认同现状并竭力维护之 基本上反对现状并竭力改变之

未来目标 目标与现状之间的差异不大 理想化的设想与现状大相径庭

令人喜欢 共同的观点使得他值得别人喜欢 共同的观点和理想化的目标使他成

为一个令人喜欢和令人尊敬的英雄人

物，值得支持和仿效

值得依赖 通过说服别人进行无私的倡导 通过个人冒极大的封信和代价进行

无私的倡导

专长 利用现有秩序内可以运用的手段的

专家 利用超越现有秩序的非传统手段达到

目的的专家

行为 传统的、与现有秩序一致的行为 反传统和反常规的行为

环境敏感性 为了维持现状而对环境敏感性要求

不高 为了改变现状而对环境敏感性的要求

很高

表达 不太表明目标，进行领导的积极性要

求不高 强烈表明目标，进行领导的积极性

很高

力量基础 职务权力和个人力量（基于奖励、专长、

喜欢同像自己一样的朋友联系） 个人影响（基于专长、尊敬以及对某

个独特英雄人物的景仰）

领导者—追随者关系 平等主义、目标一致的或是指

导性的 改造人们，使他们赞同他、所倡导的激烈变革

（一）角色榜样

豪斯认为，具有魅力影响的领导者通过自己的行为表明了一系列的价值观和信仰，这也正是他们希望其追随者遵从的。也就是说，领导者以自己的角色为追随者塑造了一个价值体系。有关角色榜样的试验表明，一个高水准的角色榜样能够对观察者的自尊心产生影响。有实质性证据表明，一个被别人认为是有教养的、成功的、有能力的人，更有可能成为别人模仿的对象。因此，魅力型的领导者通过将自身的角色定型为组织目标的象征，来创造一种有助于提高兴奋度和积极情绪的组织环境。

（二）形象塑造

豪斯认为，具有魅力影响的领导者不仅为其追随者树立了价值观和信仰的榜样，而且也有意识地采取设计好的行动，使追随者对他们的看法有利。正像马克斯·韦伯所指出的，魅力型领导者必须向追随者证明他具有非凡的能力，只有这样才能被别人认可。这种形象塑造的目的，是要确立追随者对领导者的信任和信心，使追随者相信领导者的正直，从而甘冒职业上的风险去追随领导者的愿景。

（三）明确目标

豪斯认为，魅力型的领导者必须详细表明一个卓越的目标，并使该目标成为某项运动或事业的基础。因此，魅力型领导者的工作就是要明确所要发动的运动的目标，并表明该目标在道义上的正当性。

康格和卡农戈认为，领导者所倡导的目标越是理想化，越是不切实际，就越是远离现状。而且，目标越是远离现状，追随者就越有可能认为该领导者不同凡响。领导者通过为追随者指明理想化目标，提出了一种挑战和进行变革的动力。有关转变态度的文献表明，在可接受的范围内，目标与现实之间的最大差异能够对追随者产生最大的压力，以此来改变他们的态度。理想化的目标代表了追随者所赞同的一种观点，追随者承诺会实现他们的理想和抱负。因此，尽管理想化目标与现状之间的差异极大，但还是趋向于保持在可接受范围之内。当一个领导者成功地改变了其追随者的态度，使其接受他所倡导的目标时，他就变成了一个具有魅力的领导者。宗教之中的魅力来源于预言能力；组织机构中的魅力则来源于对未来的设想。如果既不能预言，又不能设想，魅力就会沦为疯狂。魅力型的领导者之所以能够成功地倡导远离现实的目标，是由于追随者将其视为值得信赖的交流者。而领导者的信誉则来源于所树立起的一种可亲的、值得依赖的、见多识广的形象。

魅力型的领导者必须以适当的方式将目标及行动方案表达出来。他们表达的内容包括：①现状的本质；②未来日标的本质；③这些未来日标一旦得以实现，其消除不满并实现追随者的希望和抱负的方式；④实现这些目标的行动计划。在表达这些内容时，领导者往往将现状描绘得一无是处和难以忍受，同时用生动的词汇描绘出一幅关于未来的美好图景，不仅将其说成是最具有吸引力的，并且是能够达到的最好的选择方案。同时，为了让别人依赖于其所献身的事业，魅力型的领导者还会通过语言或非语言的富有表现力的行为方式，表明白己的信念、自信和献身精神。为了感染和打动追随者，他们在表达时会采用许多打动人心的技巧，他们的语言、服饰、肢体动作都会采取最吸引人的形式，从而产生出魅力效果。

（四）阐明对追随者较高的期望和信心

豪斯认为，领导者如果向追随者表示出较高的绩效期望，并且表明他们有能力实现该期望，就会增强迫随者的自尊心，并且会影响他们对目标的认可。根据佩皮通、科尔曼、拉本和克利莫斯基等人的研究，自尊心强的人比自尊心弱的人更有可能追求更高的绩效奖励，选择与其自身特征和能力一致的职业。对于自尊心强的人来说，在其工作表现和满意之间存在积极的关联；而对于自尊心弱的人来说，则不存在这种关联。自普心强的人比自尊心弱的人更有可能接受挑战，去做他们认为自己不能胜任的工作。因此，就领导者能够影响其追随者的自尊心而言，领导者的行为会影响追随者所追求的奖励种类、他们对获得的奖励的满意程度以及对有效完成任务的积极性。领导者如果对追随者表示了较高的绩效期望和信心，追随者就会反过来为自己设定较高的目标或者接受较高的目标，并且对自己更加充满信心。多伊奇和吉拉德的研究认为，在社会环境中，人们相互之间的评价往往相当主观，所以倾向于“现实检验”。如果领导者向追随者表明他们很有能力、富有责任心，追随者就会认为他们很有能力。这种自我认识会提高追随者的积极性、绩效水平和满意程度。洛克和布赖思的研究表明，当实验者为实验对象设定具体目标时，他们的绩效水平远远高于仅仅被告知“尽力去做”的那些研究对象。因此，领导者具体的、较高的期望能使追随者的绩效目标得以明确。领导者对追随者实现目标越有信心，追随者就越有可能认为这些目标是现实的，并且是可以实现的。

达布林指出，魅力型的领导者设法使团体成员感到自己是有能力的。经常采用的一种方法，就是使其能够先在相对容易的项目上取得成功。然后对他们予以表彰，接着再派给他们难度更大的任务。不断取得更大的成功会使得追随者相信自己的能力，提高自信心。根据康格的研究，鼓舞士气的方式还包括使用隐喻和类比p讲一些引人人胜的故事，以及对不同听众采取不同的语言及其他表达技巧。

（五）采用非常规策暗

达布林认为，使用非常规策略来达到成功表现了人的创造性，而魅力型的领导者经常通过提出实现重要目标的非常规战略来激发其他人。康格和卡农戈认为，魅力特征通常受领导者两方面行为和能力的影响。一方面，魅力型的领导者展示出传统技术以及现有规则的缺陷；另一方面，领导者精心设计了有效的非常规策略及行动计划。当领导者用非常规的方法展示出他们优于现有水平的专门知识时，他们被认为是有魅力的。

领导者的魅力特征依靠的是追随者对领导的革命性和非常规性的认识。领导者的革命性既表现在他们远离现实的理想化目标，更重要地表现在他们带领追随者实现其理想时所从事的变革行为，这些行为与他们所在的组织、行业或社会的现有规则相冲突。魅力型领导者并不像大家公选的领导者那样是为集体提供便利的人，他们是积极的改革者。他们的计划、变革策略、承担个人风险的英雄主义示范行为以及自我牺牲的行为，必须是新奇的、非常规的、与众不同的。这类行为一旦获得成功，就会引起追随者的惊奇和敬仰，人们会认为领导者具有非凡的能力，具有魅力。

（六）个人化的领导

休斯等人认为，魅力型的领导者主要使用个人权力而不是职位权力来进行领导。即使领导者位居正式领导职位，他也大量使用关系性权力，将领导建立在参照权的基础之上。他们与追随者建立起深厚的情感性联系，这并不一定意味着他们与追随者是朋友，而是意味着追随者要相对依赖于领导者的肯定来证明自身的价值。如果追随者被魅力型的领导者认为做得好，那会使其感到非常振奋；而如果使魅力型的领导者感到失望，会对追随者造成心理上的打击。魅力型的领导者善于表达情感，不仅是用言语，而且使用非言语的表达，如手势、眼神、姿势、动作、声调和面部表情等。往往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。

5、管理心理学的研究对象是什么

心理学是研究团体中（学校、公司、企业等）的人与人之间的关系，以及人与环境间良好配置。管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。

6、属于组织管理心里范畴的是下面哪个？

选择：沟通。属于组织管理心里范畴的是“沟通”。

组织管理心理学：研究某一群体——一个企业或一个学校——的组织管理工作中人的因素方面。它涉及领导者与被领导者的心理素质以及二者之间的关系的协调问题。一方面，包括领导者对被领导者的心理活动的掌握，例如对生产者的专业能力和技能得了解，用以对人才的估量和选拔；对生产者的动机、情绪和需要的了解，以预测他们的表现和对工作的影响；协调与生产者之间的关系，发挥他们的生产和工作积极性。另一方面，还包括对领导者的心理活动特点的研究。例如领导能力、领导作风、领导心理素质的了解，用以对领导行为的评价和对领导者的选拔。组织管理心理学既可用于工业生产、企业经营，又可用于诸如学校、医院、文体机构等事业单位。

管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。

管理心理学以组织中的人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提的。它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。

7、在强化理论中，通过奖励哪些组织上需要的行为从而使之加强属于

一、 名词解释题

1。管理： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2。道德： 道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。

3。国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。

4。决策：决策定义为“管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。”

5。战略性计划：战略性计划指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

6。压力：所谓压力是指在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

7。组织冲突：所谓组织冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

8。领导权力：领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。

9。正强化，负强化：正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

8、组织管理心理学的理论概述

它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。组织管理心理学的对象、任务及目的

任何一个组织或企业都是由人和物这两大因素构成的。这两大因素在组织中又形成了三大关系系统：物-物关系，人-物关系，人-人关系。而人-人系统则主要是组织管理心理学的对象。组织管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法，探讨组织中个体、群体、组织、领导的心理活动规律，说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平和领导艺术、增强组织凝聚力等手段，来协调人-人系统。组织管理心理学的理论目的是发展、完善学科体系，深化对组织心理人认识。而它的直接的实践目的，也是它的根本目的，是要提高组织效能，提高生产率，提高员工的工作满足感。 梅约在霍桑试验中得出人是“社会人”的结论

（1）在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。

（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。

（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。

（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听职工的意见和建议，与职工培养感情使工人愿意为达到组织目标而贡献自己的力量。 赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此归纳出影响工作态度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作为激励因子。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。

9、怎样理解管理心理学的精髓及其切入点？

首先了解管心的发展趋势，1 人本主义思想越来越深入人心 2 科研意识越来越浓， 3 研究对象从微观向宏观转移，4研究内容更主义联系实际 其实管心是 心理学中的一部分 要学好管心 我觉得应该是对心理学 各个主义基本思想的发展，和主要代表人物！ 应该先学好 西方心理学史！ 谢谢采纳！