马斯洛激励理论名称连接其代表人物，什么是斯金纳的激励强化理论

导读：马斯洛需求层次理论是一种行为科学理论，由亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出。他将人类需求按照层次从低到高分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。根据需求层次理论，激励的方向应该落在生理和安全需求层次，而增加工人的实质收入和工作环境的安全性是满足这些需求的有效方法。激励是管理工作中必不可少的一项职能，通过激励和刺激来调动被管理者的积极性，实现管理目标。激励的类型包括物质激励、精神激励、信息激励和工作激励。然而，在激励过程中需要注意避免误区，如员工不愿意承担责任和不能提高工作效率等问题。如下为有关马斯洛激励理论名称连接其代表人物，什么是斯金纳的激励强化理论的文章内容，供大家参考。

1、马斯洛激励理论名称连接其代表人物

马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。 问题已经针对“工人“，所以就一般而言，需求应落在“生理“与“安全“两个层次；

所以激励的方向就落在

1。增加工人的实质收入，如金钱，生活用品。。。等

2。提高工作环境的安全性，如可以做一些少劳力的工作或是有空调，无噪音，无粉尘，无异味。。。等等的工作性质或环境。

方向已说明，方法可以自己想罗！

也欢迎前来提问交流。

2、什么是斯金纳的激励强化理论？

斯金纳的强化理论（Skinner‘s reinforcement theory） 强化理论是美国的心理学家和行为科学家 斯金纳 、 赫西 、 布兰查德 等 人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得 哈佛大学 的 心理学博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教， 直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章， 是第二个获得这种奖章的心理学家。 他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者， 其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态 。他提出了一种“操作条件反射”理论， 认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。 当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现； 不利时，这种行为就减弱或消失。 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果， 从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。

3、管理学 激励和刺激的关系

激励是指管理者在管理过程中将有意识的外部刺激，转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。激励是决定人的工作效绩的关键因素。在能力相同的情况下，激励水平越高，人的积极性和主观能动性越强，工作效绩就越好。激励的类型主要有：1．物质激励。2．精神激励。3．信息激励。4．工作激励。这一激励形式能够获得较高的激励水平，且影响力稳定而持久。 激励是给予正面的刺激。

刺激包括正、反两个方面。 激励一般是正面的的效用。而刺激是正反两面。 华理的吗亲 激励的误区

激励是管理工作中必不可少的一项职能。在现实生活中，管理者经常有这 样的困惑——尽管采用了大量的激励政策，为什么员工总不能按我们所希望的、要求的、渴望的方式行事？例如，希望员工都能主动承担工作、提高工作效率，但实际上许多人都不愿意承担责任，工作效率不高，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”；成天高喊团队精神，可组织里的“窝里斗”怎么也不能消失；几经周折制定出来的激励政策对人们的影响微乎其微，甚至完全不起作用，但一句不经意的表扬却激起了无数层浪花。

问题究竟出在哪里？仔细分析上面的案例，不难发现，员工之所以不愿意承担责任、不能提高工作效率，组织里充满着一群似乎非常忙碌的“敬业者”，是因为那些工作效率高的人总是要比效率低的人承担更多的工作，因此还反而会受到更多的责备或惩罚，而那些最会抱怨且光说不做的人和那些看起来最忙碌、工作得最久的人，却总是因为失误少和“没有功劳也有苦劳”的原因能冠以“敬业”的名义而得到更多的奖励。之所以组织里的“窝里斗”不能消失，是因为得到奖励的总是团队中的某一个优秀成员而不是整个团队，那些善于人际交往的人总是能较快地得到提拔，而心地善良、工作扎实但不善交往的人却被认为是不合群的人……

现在看来，误区在于--管理者和员工并不知道对方的真正需要，以至于正确的行为被忽视或被惩罚，而错误的行为却被奖励。所以，尽管管理者想要的是A，结果却由于奖励了B，所以就只能得到B。

到底什么是激励？该如何进行激励才能实现预想的目的呢？

激励就是想方设法使人发自内心地去做某事

在管理学中，所谓激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的方向前进（实现目标）的心理过程。激励是一种手段，与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比，其最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。因此，激励的过程不带有权威强制性，而完全是靠被管理者内在动机驱使的、自觉自愿的过程。由此不难看出，激励最主要的作用是通过动机的激发，调动被管理者的工作积极性和创造性，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力，即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。也就是说，激励就是设法让被管理者发自内心地去做组织要求他做的事。

有效激励的三个步骤

1．客观分析管理者和下属的需要

要想让被管理者发自内心地去做某件事，就必须刺激他的需要，而激励的最终目的不仅仅是满足被管理者的需要，还要满足管理者的需要，即被管理者按照组织所希望的行为来实现组织的目标。也就是说，管理者需要的是被管理者有利于实现组织目标或任务的行为，而被管理者需要的是在完成组织目标或任务之后自己的需要能得到满足。所以，要进行激励，首先就要知道管理者的需要即组织的需要以及被管理者的需要。

一般来讲，组织所需要的行为可归结为：彻底解决问题的、并能确保组织长期目标实现的行为；承担风险、善用创造力和果断的、并能增强组织创业精神的行为；多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、并能改善生产力的行为；忠诚和团队合作并有利于培养团队精神的行为。

需要注意的是，必须从组织利益而不是管理者个人的利益出发来确定组织所需要的行为。因为管理者的利益并不总是与组织的利益相一致。而且，明确了组织的这些需要之后，管理者唯一要做的就是将这些需要明白无误地公布于众，而且要让每一位员工都清楚地知道这些行为或要求的具体内涵，做到公开、明确，让每一个人都知道组织需要什么样的行为，也就是他们应该有的行为，以避免将来出现“不知道、不清楚、不执行”的情况发生。

相对于组织的需要来讲，员工的需要则显得复杂多了。不过，不同的学者已经从不同角度归结出了人们不同的需要，管理者需要的只是学会应用罢了。

例如，美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛于1943年提出的“需要层次论”将人的需要归结为5个层次：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现需要。美国心理学家弗雷德里•赫茨伯格于20世纪50年代提出的著名的“双因素论”将员工的需要归结为保健因素和激励因素两类。另外，美国心理学家大卫•麦克莱兰于20世纪60年代提出的“三种需要理论”将个体在工作情境中主要的动机或需要归结为三种：成就需要；权力需要；归属需要。总结起来，可以将员工的需要通俗地归结为：金钱（工资与奖金）、奖品、认可与受重视、表彰、帮助、休假、授权、喜欢做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、沟通，等等。

同一组织内不同的员工有不同的需要，同一员工在不同的时期也会有不同的需要。所以，分析下属的需要应从下属的实际出发，确切了解下属不管是当前的还是长远的需要；都应该是真实的需要。

2．用下属的需要激发下属的动机并引发满足组织需要的行为

激励下属的关键在于让下属为了满足自己的需要而努力呈现出组织所需要的行为，即用下属的需要激发下属的动机并引发下属出现组织所需要的行为。

管理者要做的不外乎这几点：一是让下属看到自己的需要就在不远的前方，比如，用制度明确、开大会宣布、谈话等方式让下属知道他做了什么就能得到什么。二是让员工知道如果不能满足组织的要求，那他个人的需要也将得不到满足。三是要采取行动比如培训、教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取行动。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取实现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。

3．进行奖励或惩罚

下属出现了管理者所需要的行为，也就是满足了管理者的需求，但激励过程并没有因此而结束，管理者还必须因为满足了自己的需求而要想方设法去满足下属的需求，即根据下属的行为进行奖励或惩罚。

奖励的目的就在于让下属知道他的行为是组织所需要的。心理学认为，一般来说，人们更易于表现出受到奖励的行为，而抑制受到惩罚的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此，在大多数情况下，下属都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情，员工会把管理者实际所奖励的行为看作是管理者所鼓励、所希望的行为而不断地表现出来。所以，要想让员工做什么，就应该奖励什么，越奖励，员工的积极性就会越高。而且要做到说奖就奖，不管是谁，只要他的行为是组织所需要的，就必须公开、公正地进行奖励。

制止的目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。因此，对于不是组织所需要的行为，管理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式，可以是批评、处罚，也可以是面谈等多种多样。但不管怎样，就是不能不闻不问，因为不闻不问经常被视为默许，被默许的行为总是会不经意地快速扩散。所以，当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。

用什么奖励员工呢？一个很简单的办法就是用事先分析了解的员工的需要来奖励员工，当然，这些需要应该是组织能够提供的。常用的奖励形式有：金钱激励，如加薪、发奖金、员工持股、发放各种形式的津贴、补助等；情感激励，如关心照顾下属、建立良好的上下级关系和团体氛围、对下属予以尊重和认可、表扬、鼓励和真诚的批评等；教育激励，如各种形式的培训、做思想工作等；参与激励，如授权、让下属参与决策、职工代表大会、合理化建议制度、目标管理、基层民主活动等；榜样激励，如树立先进员工并宣扬其先进事迹、管理者以身作则等；竞争激励，如开展各种帮、赶、学、超活动等；工作激励，如换岗（换到一个更相配的岗位）、晋升，赋予工作更多的意义和挑战性，保证工作的完整性、自主性和多样性，使工作丰富化、自由化（如实行弹性工作制）等。

要注意的一个问题是，必须切实根据不同下属的不同需要采取不同的奖励方式，否则，激励就起不到作用。比如，对一个经济较为紧张的下属来讲，口头奖励往往没有物质奖励有效；对一个权力欲较强的下属进行奖励，加薪远不如晋升有效。其实，所有的激励理论都揭示一个共同的命题，即：每一个激励对象都是一个独特的与众不同的个体。他们的需求目标、处世态度，都具有个性特征，因而要对症下药，针对病情开处方，决不可能用一张处方，治好所有的病人。在同一时期，同一地点，对不同的人，应用不同的激励手段，而对同一个人在不同的时期，也需用不同的方法才能起到激励的效果。

通过满足那些满足了组织需要的员工的需要，这一轮激励结果宣布以后，接下来则开始新一轮的激励。如果管理者希望下属付出更大的努力，就应该调整自己的激励方式，再次满足下属新的需求和愿望。

总之，激励下属应该是在客观分析管理者和下属需要的基础上，用下属的需要激发下属的动机并引发下属满足组织的需要，然后，当下属满足组织需要之后，就要利用一切可以利用的方法或手段去满足下属的需要，也就是以一种彼此互利的方式奖励他；当下属没有满足组织需要的时候，就要制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。而且，凡是组织所需要的行为都必须进行奖励，相反，凡是组织所不需要的行为都应该立即制止。 这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。

这个模式的特点是：

1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。

一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。

另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。

是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特——劳勒期望激励理论在20世纪6o至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

4、什么是双因素激励理论？

双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论是他最主要的成就。

一、激励因素：

包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。

二、保健因素：

包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

5、工资和人际关系属于“双因素理论“中的“激励理论“？

内容型激励理论侧重研究用什么样的因素激励人、调动人的积极性；过程性激励理论着重探讨人们接受了激励信息以后到行为产生的过程；强化型激励理论则强调行为结果对行为本身的作用。这些理论都有独到见解，又都有一定片面性。综合型激励理论则对已有的激励理论进行概括与综合，试图全面揭示人在激励中的心理过程。

综合型激励理论包括波特尔和劳勒的激励模式和迪尔的激励模式。这里只对前者作简要介绍。1968年，美国心理学家彼特尔（L。W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）提出了一种激励模式。

他们在“需要理论“、“双因素理论“和“期望理论“、“公平理论“的基础上，把激励的心理过程依次排列，并标明努力（动机所驱使的行为力量）与绩效、报酬之间的联系，也考虑到行为结果对后继行为的反馈作用。

这一激励模式表明，要使人们在工作或学习上取得较好成绩，首要一步是要激励、激发人的行为动机。第二步，当人经努力取得绩效时，这绩效又成为对人的激励。此时应予恰当的评价并予报酬。第三步，报酬的公平与否会影响人的满意度，满意度又会成为新的激励。如此往复运动，使人不断取得新的成绩。

在激励模式中，除“动机“、“努力“之外，人的工作或学习绩效以及满意度还会受到其它因素影响。这些因素是：

（l）角色概念。即人对自己所担负职责的认识。角色概念明确者会尽心职，在位谋政，有助于努力取得成绩。

（2）技术、能力。一般地说，在努力程度相等时，技术、能力水平愈高，绩效愈大。

（3）评价公正。评价是酬报的前提条件。必须公正客观。所谓工作绩效评价，是指对一个人工作成果进行质量、数量分析。评价方法一般分客观法、主观法两种。客观法即根据工作成绩的数据进行质量、数量评价。主观法是主观上估计。评价形成一般有：由上级评价；由同级评价；下级评价；局外人评价。

该激励模式意味着，要激励人工作、学习积极性，以出色完成任务，还应注意以下三个条件：

（1）要使人看到，他的工作或学习能向他提供他所需要的东西，（即能满足他的某种需要）；

（2）要使人感到这些东西与他的工作或学习绩效相关联；

（3）要使人相信，只要他努力，就能提高工作或学习绩效。这三者缺少任何一项，都会降低积极性。

我们可以看出，这三个条件与弗鲁姆的期望理论所揭示的原则是一致的。

1强化型激励理论着重研究行为结果对行为的反作用。所谓强化（rein- forcement）是指个体表现出适当或正确行为后给予奖赏正强化，或表现不当或错误行为时施以惩罚，使从而行为受到影响的处理过程。强化型激励理论就是研究如何通过强化来激发动机从而导致预期的行为。

（1）操作条件作用强化论。这一理论是美国心理学家斯金纳（B．F．Skinner，1904－）在巴甫洛夫条件反射基础上进行深入研究而提出来的。该理论认为，人由于某种需要而产生探索或“自发的“活动，在探索过程中，某一行为达到目的，那么这种行为就受到了强化，人就学会了用这一行为去操纵环境，达到目的，满足需要。由于这种行为是基于需要自发的，故称为操作性条件作用或工具性条件作用。总之，该理论强调，当行为的结果有利于个人时，行为就会重复出现，这就起到了强化、激励的作用。如果行为的结果对个人不利时，该行为就会弱化或消失。

根据这一理论，在激励行为动机时应当遵循这些原则：①要有目标，使人的行为有明确的定向；②小步子，即把达到目标的整个行为过程划分为若干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导；③及时“反馈“，即让人们及时知道自己行为的结果；④适当奖罚。

（2）替代强化和自我强化论。替代强化和自我强化是美国心理学家班杜拉（Albert Bandura，1925-一）的社会学习理论（亦称观察学习理论）中的概念。替代强化（Vicariousreinforcement）是指人们不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接的强化，而是通过观察别人的行为受到奖励或惩罚，使自己在以后类似情况下也作出这种行为或抑制这种行为。替代强化论就为榜样作用、从众、模仿行为提供了理论基础。要控制人的行为，就可以通过树立榜样、同伴示范（如老兵给新兵示范）等等使人们受到替代强化，激起相应的行为动机，产生预期的行为。

所谓自我强化（self－managed reinforcement）是指个人依据强化原理安排自己的活动或生活，每达到一个目标即给予自己一点物质的或精神的酬报，直到最终目标完成。自我强化是较高水平的激励方式。不可能要求人人都达到这种水平。但通过教育、指导，也可以帮助人们逐步具备这种能力。在进行教育、指导时，主要应帮助人们确定长远目标和近期目标，让人们自己确定评价标准，使之自我检查、自我评价。只要某人不受外部因素影响能够独立地安排自己的活动并不断取得进步，就说明他具备了自我强化能力。

6、激励理论有哪些？如何理解？特别是双因素理论在实践中的含义。

传统的激励理论 需要层次理论 双因素理论 公平理论 期望理论 强化理论

理解可省~~~

双因素理论的含义：双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的。为使员工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为员工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使员工从工作中获得成就感，得到企业已经他们的承认。