企业的目标是什么——新的企业观（1），企业标准化内容有哪些？

导读：本文讨论了企业的目标和标准化内容。企业的目标是满足客户和社会的需要，而标准化工作机构和企业标准化人员负责管理企业标准化工作。标准化工作内容包括贯彻执行国家标准化工作的法律、法规、方针、政策和有关强制性标准，建立并实施企业标准体系，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，对标准的实施进行监督检查，采用国际标准和国外先进标准，参加国内、国际有关标准化活动。企业最高管理者应确保标准化事项得到落实。如下为有关企业的目标是什么——新的企业观（1），企业标准化内容有哪些？的文章内容，供大家参考。

1、企业的目标是什么——新的企业观（1）

欧派集团董事长姚良松先生在《蓝海赢家》一书中有一句话值得深思。他说：“赢得利润只是手段，绝不是办企业的目的。用一句通俗的话来说，钱是用来做事的，钱要来路正才不出问题。我认为，赢利是对企业所做一切的合理回报。如果只为赚钱做企业，很容易陷入追求短期利益而牺牲基本价值观的泥坑。

因此而覆灭的企业比比皆是，我们怎能不接受教训？”

但是，还有一种回答我们其实都并不陌生、但却常常有意无意忽略：企业的目标是通过提供服务来满足客户和社会的需要。

世间万法皆空，但因果律不空，凡事有因才有果，有果必有因。因果律就是“道”。做事顺因求果，就是依“道”行事。否则，因果巅倒，其乱必生。

“满足客户需要”和“赢利”二者之间有一个孰因孰果关系。对于企业来说，“赢利”是果，“满足客户需要”才是因。

我们要想得到“赢利”之果，就必须尽一切所能“满足客户的需要”，也就是做好服务。这是企业经营的根本之“道”。

话虽如此，有几个企业能真正做到以服务为本呢？君不见，在利润目标的驱使下，企业界大为盛行的是目标管理法、绩效考核法、末位淘汰制……如此等等。

在许多老板的眼里，只有利润和钱才是真实有用的东西和惟一的追求，于是乎，员工也罢，客户也好，都只不过是帮助我达到赢利这个惟一目标的工具而矣，其它一切都是假的。在这样的心态与逻辑下，企业的一切广告与营销手段，都不过是想方设法把客户口袋里的钱捣鼓到自己的腰包而已，一切看似温情脉脉的管理手段，都不过是想方设法榨取员工身上的“剩余价值”的权谋而已。

而在层层分解、冷酷无情的利润绩效指标的驱动下，企业从人员到老板对于客户花言巧语、曲意逢迎，甚至吭蒙拐骗，就显得顺理成章了。

2、企业标准化内容有哪些？

按《企业标准化管理办法》：

企业根据生产、经营需要设置的标准化工作机构，配备的专、兼职标准化人员，负责管理企业标准化工作。

其任务是：

（一）贯彻国家的标准化工作方针、政策、法律、法规， 编制本企业标准化工作计划；

（二）组织制定、修订企业标准；

（三）组织实施国家标准、行业标准、地方标准和企业标准；

（四）对本企业实施标准的情况，负责监督检查；

（五）参与研制新产品、改进产品、技术改造和技术引进中的标准化工作，提出标准

化要求，做好标准化审查；

（六）做好标准化效果的评价与计算，总结标准化工作经验；

（七）统一归口管理各类标准，建立档案，搜集国内外标准化情报资料；

（八）对本企业有关人员进行标准化宣传教育，对本企业有关部门的标准化工作进行

指导；

（九）承担上级标准化行政主管部门和有关行政主管部门委托的标准化工作任务。

GB/T 15496-2023《企业标准体系 要求》的规定：

企业标准化工作的基本要求：

1、贯彻执行国家和地方有关标准化的法律、法规、方针政策。

2、建立并实施企业标准体系。

3、实施国家标准、行业标准和地方标准。

4、制定和实施企业标准。

5、对标准的实施进行监督检查。

6、采用国际标准和国外先进标准。

7、参加国内、国际有关标准化活动。

职责：

7。1 企业最高管理者的职责

企 业 最 高管理者应确保以下标准化事项得到落实：

a） 贯 彻国家标准化工作的法律、法规、方针、政策和有关强制性标准；

b） 确 定与本企业方针、目标相适应的标准化工作任务和目标；

c） 确 定企业标准化机构、人员及其职责；

d） 审 批标准化工作规划、计划和标准化活动经费；

e） 组 织建立企业标准体系，审批企业标准和企业标准体系；

f） 鼓 励 、表彰为企业标准化工作做出贡献的单位和个人，对不认真贯彻执行标准，造成损失的责

任 者 ，进 行 惩 戒 。

7。2 标准化机构及其人员职责

企 业 标 准化机构及其人员的职责：

a） 确 定并落实标准化法律、法规、规章以及强制性标准中与本企业相关的要求；

b） 组 织制定并落实企业标准化工作任务和指标，编制企业标准化规划、计划；

c） 建 立和实施企业标准体系，编制企业标准体系表；

d） 组 织制定、修订企业标准，认真做好企业产品标准的备案工作；

e） 组 织实施有关国家标准、行业标准、地方标准和企业标准；

f） 对 新 产品、改进产品、技术改造和技术引进，提出标准化要求，负责标准化审查；

9） 对 本 企业实施标准情况进行监督检查，组织企业标准复审；

h） 组 织制定企业标准化管理标准或管理制度；

i） 组 织 标准化培训；

J） 统 一 归口管理各类标准，建立标准档案，搜集国内外标准化信息，并及时提供给使用部门；

k） 承 担或参加国家、行业和地方委托的有关标准的制定和审定工作，参加国内、国际各类标准化

活 动 。

7。 3 各职能部门和生产经营单位的职责

各职 能部 门和生产单位的标准化职责是：

a） 组 织实施企业标准化机构下达的标准化工作任务；

b） 组 织实施与本部门有关的标准；

c） 按 管理标准和工作标准对员工进行考核、奖惩。

3、企业管理需要注重的是什么？

目前，情商已引起国内外企业界的普遍重视。因为，决定企业命运的因素多半是企业家的情商而不是智商。

不仅企业管理者需要具备一定的情商水平，而且做好任何事情都需要具备一定的情商水平。企业的效益在一定意义上取决于企业管理者的素质。企业管理者的素质包括智力素质和非智力素质。这智力素质叫智商，非智力素质就叫情商。以往人们重智商而轻情商，而今人们更重视情商。 “EQ”是企业管理者的必备素质 拥有高智商对一个企业管理者来说非常重要，它使企业管理者比较容易成为有学问、有专长的人。

但在企业管理中，有学问、有专长的人，并非一定是个成功者？或抑郁寡欢、或无亲和力、或因小失大。他的付出没能得到应有的回报。而有的企业管理者并不是一个高智商者，却很成功？“能耐”不大，却身居要职，究其原因，这里面主要是情商所致，可见情商对企业管理者的成功起着关键性的作用。 何谓情商？美国耶鲁大学心理学家彼得·萨络维在上世纪90年代初便创造了“情绪智商”这一术语。

“情商”的全称是“情绪的智力商数“ （ Emotional Intelligence Quotient），它的英文缩写是EQ，简称“情商”。

EQ是衡量一个人的情绪智力水平高低的一项指标，其基本含义大体上包括以下5个方面：认识自己的情绪，知道自己现在的情绪如何，处于什么样的程度；妥善控制情绪，在认识自己的情绪的情况下应善于控制情绪；自我激励，随时激励自己振作精神，乐观向上而不受其他因素影响；认知他人的情绪，即能够察颜观色，清楚地了解对方的情绪以及在这种情绪支配下可能做出的行为；人际关系的管理，建立良好的人际关系，以和待人，以诚待人。

换句话说情商是人的性格的一种素质，是一种精神力量，是人的一种涵养。它包括了抑制冲动、延迟满足的克制力；如何调整自己的情绪以防产生对工作不利的影响；如何激励自己经得起各种挫折，在逆境中成长；如何发奋向上、积极进取；如何为他人着想建立良好的人际关系等。 据有关专家调查表明，决定事业成功与否的，智商仅占20%，而情商却占80%。

当然，我们并非否定智商对于做好领导工作的重要作用，而是说在目前企业转制的关键时刻，不断出现新的情况和新的问题，企业管理者要面对各种困难和挑战，因此仅有高智商是远远不够的，还必须具备综合与平衡的情商才能。因为情商是领导者必须具备的一种基本能力。 一般认为，智商高低与企业管理者的成就是密切相关的，甚至有人认为高智商就等于高成就。其实不然。

在实际工作中，一些企业管理者智商不凡，心志高远，理应有所作为，但由于他们或缺乏对自身和他人的认知能力，对自身的能力估价过高，自以为是，而对他人的认识不够全面，往往看缺点多，瞧优点少，以致工作中刚愎自用，唯我独尊，不注重发挥群体的作用；或缺乏自我激励能力，在挑战和挫折面前，不是勇于面对，迎难而上，而是畏首畏脚，信心不足，往往使工作错失良机；或缺乏与人相处的能力，对别人的感受视若无睹，遇事不能设身处地为别人着想，工作中缺少凝聚力、向心力，常常成为孤家寡人，以致功亏一匮，无所建树，从而给事业造成损失。

这些问题的存在，只能说明这些企业管理者情商不高。 “EQ”对企业管理者尤为重要 工作中常见这样的现象：有的企业管理者智商很高，判断力很好，也知道具体操作过程，但常常碌碌无为，一事无成；有的企业管理者虽智力一般，但却常常卓尔不群，表现非凡。究其根源，情商高低是一个重要因素。企业管理者一般都具备较高的情商，他们不一定有较高的学历和智力，业务水平也未必有其下属高，但他们却能受到下属的拥戴和尊重。

他们的个人魅力和领导风范缘于他们坚韧、冷静、乐观、自信，善于驾御自己的情绪、善于揣摩他人的情绪、善于与他人建立良好的人际关系。可以说，情商是企业管理者的一种为人的涵养，是一种性格的素质。情商的重要性决不亚于智商，甚至可以说其重要性超过了智商。

具体说来有以下几点：

4、如何设立一个符合公司形象的企业文化？企业文化都包括哪些内容？

企业文化包括简介广义概念

不同概述

特点

作用

意义

产生初始研究

历史必然性

要素经营哲学

价值观念

企业精神

企业道德

团体意识

企业形象

企业制度

企业文化

企业使命

类型按照任务和经营方式

功能导向功能

约束功能

凝聚功能

激励功能

调适功能

辐射功能

特质历史性

人本性

复杂性

动态性

有机性

商品流通企业文化的特点商品流通企业文化以营销行为文化为中心

购物环境文化是企业文化的重要组成部分

各国企业文化的特点美国的企业文化的模式与管理特点

欧洲国家的企业文化模式与管理特点

中国企业文化的现状

企业文化建设内容体系

品牌与文化整合

原则

三个步骤

误区

图书 作者陈春花基本资料

内容简介

图书 作者张德

音像信息

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作用

意义

产生 初始研究

历史必然性

要素 经营哲学

价值观念

企业精神

企业道德

团体意识

企业形象

企业制度

企业文化

企业使命

“企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。

讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于（约束）大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。

也有人认为，应该从这样几个方面认识企业文化： 1。 企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨。 2。 企业文化是被大家认为有效的而共享，并共同遵循并自觉维护的； 3。 企业文化是习得的 4。 企业文化是维系企业持续发展的。 5。 企业文化集中反映了企业的关键价值。

5、什么是员工的忠诚度

1。 依赖关系：员工的能力不是很强，企业发展比较好，我们投奔企业来。

2。 合作关系：员工的能力比较强，企业的发展也比较快。这种关系呢，比较微妙。

如果企业发展比较快快，员工的技能不足。那么企业就对员工提出要求，员工的能力可

能不能满足。还有就是，员工的能力提高得比较快，企业的发展比较慢。就形成了一种

不平衡性。这两种不平衡性就会导致合作关系出现问题。

3。 互赖关系（互补）：企业的发展比较好，员工的技能也提高得很快，企业需要的

才能恰恰也是员工所具备的才能。那么员工不断提高的能力恰恰也是企业所需要的，就

形成了非常好的互补关系。

终上就是我们讨论的企业和员工的三种关系。

现在我们来讨论一个问题，哪一种关系比较稳定。当然呢，企业的发展很好，员工的能

工不走。着也是一种稳定关系，叫“生不离，死不弃。

”那么这种关系对谁有利呢，当

和他的关系好，而是需要你能满足我的工作要求。那么第二种关系呢，我们称合作关

系，就是我们今天要解决的问题，就是它是一种不稳定的关系。你这个企业的发展好

了，对员工提出高的要求，你员工的能力提高了，同样对企业提出要求，很多的问提就

出在这里。第三种关系呢，就是我们所追求的，很好的互补关系。那企业几蒸蒸日上

台，企业给他提供。

企业的发展需要高素质的员工，高素质的员工出现了。如果这种关

系建立起来了，就叫忠诚度建立起来了。所以我提出了三种观点，第一忠诚度是建立起

来的。第二，忠诚度不是一成不变的。第三，忠诚度是可以管理的。那么，有人说“李

预测和控制他。我给很多企业做过咨询呐，服务呐，我就用这种方法所以我们很多企业

家在自己的实际工作中，也可以用这种方法。

那么下面我们就和大家来讨论一下第三个

去解决问题呀，我们有一个思路，就是一个问题一个方法。那么我的观点是忠诚度要想

呢？他要去研究这个问题背后的所有的影响因素，要提出一套解决办法。所以关于忠诚

度的管理呀，我们就要提出这样一套的解决办法，而不是一种一个解决办法。所以这是

我和大家提出来一起讨论这样的一个主题。

那么忠诚度要想解决，有哪一种解决方案或

者哪一系列的方法呢？我提出这样一个观点，忠诚度的解决方案要想对忠诚度进行管

理，必须建立一个忠诚度管理的模型，必须从整体考虑这个问题。必须从整体去考虑忠

诚度有那些影响因素。

6、企业的经济性质有哪些？

在目前的经济环境中，与创办企业者距离较近的企业形式有：非公司企业法人、有限责任公司、股份有限责任公司、个体工商户、私营独资企业、私营合伙企业，其注册资本的最低限额及注册的基本要求如下：

一、非公司企业法人：最低注册资金3万元人民币基本要求：（l）有符合规定的名称和章程；（2）有国家授予的企业经营管理的财产或者企业所有的财产，并能够以其财产承担民事责任；（3）有与生产经营规模相适应的经营管理机构、财务核算机构、劳动组织以及法律或者章程规定必须建立的其它机构；（4）有必要的并与经营范围相适应的经营场所和设施；（5）有与生产经营规模和业务相适应的从业人员，其中专职人员不得少于8人；（6）有健全的财会制度，能够实行独立核算，自负盈亏，独立编制资产负债表；（7）有符合规定数额并与经营范围相适应的注册资金，企业法人的注册资金不得少于3万元，国家对企业注册资金数额有专项规定的按专项规定执行；（8）有符合国家法律、法规和政策规定的经营范围。

二、有限责任公司：最低注册资本10万人民币基本要求：（1）股东符合法定人数即由2个以上50个以下股东共同出资设立；（2）股东出资达到法定资本最低限额：以生产经营为主的公司需50万元人民币以上；以商品批发为主的公司需50万元人民币以上；以商品零售为主的公司需30万元人民币以上；科技开发、咨询、服务公司需10万元人民币以上；（3）股东共同制定公司章程；（4）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；（5）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。

三、股份有限责任公司：最低注册资本500万元基本要求：（1）设立股份有限公司，应当有5人以上为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。

国有企业改建为股份有限公司的，发起人可以少于5人，但应当采取募集设立方式；（2）股份有限公司发起人，必须按照法律规定认购其应认购的股份，并承担公司筹办事务；（3）股份有限公司的设立，必须经过国务院授权的部门或者省级人民政府批准；（4）股份有限公司的注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额；（5）股份有限公司注册资本的最低限额为人民币1000万元。

股份有限公司注册资本最低限额需高于上述所定限额的，由法律、行政法规另行规定。

四、个体工商户：对注册资金实行申报制，没有最低限额基本要求：（1）有经营能力的城镇待业人员、农村村民以及国家政策允许的其他人员，可以申请从事个体工商业经营；（2）申请人必须具备与经营项目相应的资金、经营场地、经营能力及业务技术。

五、私营独资企业：对注册资金实行申报制，没有最低限额基本要求：（1）投资人为一个自然人；（2）有合法的企业名称；（3）有投资人申报的出资；（4）有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；（5）有必要的从业人员。

六、私营合伙企业：对注册资金实行申报制，没有最低限额基本要求：（1）有二个以上合伙人，并且都是依法承担无限责任者；（2）有书面合伙协议；（3）有各合伙人实际缴付的出资；（4）有合伙企业的名称；（5）有经营场所和从事合伙经营的必要条件；（6）合伙人应当为具有完全民事行为能力的人；（7）法律、行政法规禁止从事营利性活动的人，不得成为合伙企业的合伙人。

备注：合伙人可以用货币、实物、土地使用权、知识产权或者其它财产权利出资；上述出资应当是合伙人的合法财产及财产权利。

7、公司分析包括哪些内容

不要被公司分析这个词吓倒了，这仅仅意味着你对自己企业已经了解的材料，比如优势、劣势与市场份额等。公司分析应包括以下一些信息： 组织内部的主要管理者与关键员工。 公司简史，成立时间以及最近几年的成长或衰落。

主要合作伙伴与相互宣传伙伴，这可能包括供应商、企业联盟以及竞争者。 目前经营或服务的交易范围。 公司优势，如训练有素的服务人员。 公司劣势，如缺乏用于刺激发展的资金。 妨碍实现主要营销短、长期目标的障碍或挑战。

8、目前咨询类公司中的企业管理咨询服务经营范围包括哪些内容？

企业管理咨询服务的经营范围包括企业管理的各个方面，比如：从人财物的角度分：人力资源管理、财务管理、物料管理等，也可以从生产、经营、安全、行政等方面分为：生产管理、销售管理、战略管理、安全管理、行政管理等，当然还可以按照具体的职能分为：采购管理、物流管理、质量管理、技术开发管理、营销管理、渠道设计、售后服务管理等。

可以说：企业管理咨询包括企业生产经营活动的一切方面。

9、营销体系都包括什么内容

营销既是实现企业战略意图的基本手段，也是企业最核心的经营管理行为理念！很显然，再宏伟远大的战略目标，如果脱离基本的产品（服务）的有效营销手段的推动，即使再高明的资本运作手段终归是空中楼阁！纳道咨询发现，国内大多数企业对待市场营销仅限于“战术层面“上的理解，只是孤立地、片面地将市场营销作为一种相对有效的管理工具而已，纳道咨询认为市场营销是企业围绕顾客而展开的一种经营哲学和经营思想，应该将营销的理念作为企业的经营管理行为的风向标！ 营销问题的解决应从整体系统的角度来进行，而不要就事论事来处置！纳道咨询发现，许多营销问题实际上是由于企业营销管理系统的非均衡性所产生的，故而会经常出现“问题并非在这里或并非是它“的问题与根源的背离现象！比如说，某区域营销公司销售业绩太差，问题并非是公司经理能力不行，而往往是因为总部的产品根本就不适应区域消费者的需求偏好，您能说是经理的能力不行吗？！实际上，纳道咨询多年的营销顾问过程中，经常碰到许多欠缺营销系统思考意识的企业常犯这些失误，其问题的本质就是孤立地而非系统地看待营销系统中各要素之间的联系！ 营销变革不能理想化，应该基于务实和创新的平衡基础上进行！纳道咨询发现，许多企业进行营销变革（包括新产品研发、旧产品重新定位、价格策略调整、渠道重组等）往往盲目追求理想化与完美化，冀望于在短期内解决多年积淀下来的营销问题，实际上，近年国内企业家的营销变革风潮突起，大量的营销系统变革遭受挫折已经不再是新闻，原因何在？纳道咨询认为，营销变革必须围绕顾客为中心，基于企业经营战略指引下，对企业以往的营销管理系统进行全面破除、吸纳与创新的整合过程，变革的目标可以追求理想与完美，但变革的过程必须要在创新与务实之间取得平衡，否则变革所导致的短期经营震荡也许会葬送企业的美好前途！ 营销管理体系（架构）实际上就是“一个中心点、两条平行线和四根支撑柱“所构成，不要人为地将营销复杂化和神秘化！结合多年的营销顾问体会与研究，纳道咨询认为，所谓营销体系，依据企业的营销目标，是围绕“顾客“这一个中心点展开营销，在营销过程中密切关注与应对“顾客线与竞争线“这两条平行线的动态变化，适时对“产品柱、价格柱、渠道柱和促销柱“这四根支撑柱进行调整的管理体系！在这里，重点强调了在营销过程中，不仅要密切关注顾客的消费动态变化线索，同时也要同步关注那些阻碍企业获得顾客的竞争要素的动态变化线索！两者的关注程度是不同阶段下有轻有重，比如，在竞争激烈的时候，企业应该将营销目光从竞争对手上收回而重视顾客的动态变化，而不要一味随着竞争对手的策略变化来调整；而在竞争弱化的时候，则应该将营销目光从顾客身上收回而重视竞争对手的变化，这就是所谓的营销动态平衡。

1。 营销管理系统诊断与营销变革战略规划： 针对客户当前的营销管理体系的全面深入的系统诊断，基于企业战略意图与目标的指导下，向客户的营销管理变革提交系统的战略规划报告。

2。 营销环境研究或专项营销要素调研服务： 针对客户所处的市场营销环境进行系统的分析与研究，或者为客户专项营销要素提供调研服务，并向客户提交研究报告，包括如下： 1）市场营销环境系统研究：包括政策、产品、价格、竞争、消费者、通路等； 2）新产品开发的前置调研：为企业开发新产品提供系统的市场可行性研究； 3）竞争对手调研：为企业提供详尽的主要竞争对手的营销战略与策略调研服务； 4）消费者调研：为企业提供详尽的消费心理、需求倾向及消费行为等系统调研； 5）渠道调研：为企业提供销售渠道的详尽调研服务； 3。 营销管理体系整体规划： 基于客户的营销战略目标与现有的营销能力，协助企业构建营销管理体系，并提交整体营销管理体系规划方案，其中包括： 1）营销战略规划：协助客户制定与实施1~3年的市场营销战略目标； 2）新产品研发策略胙蟹⑻逑倒婊？盒？？突？晟撇？费蟹⑻逑岛脱蟹⒗砟睿？br 3）产品定价策略与竞价体系规划：协助客户完善产品的定价策略与竞价体系； 4）服务策略与服务体系规划：协助客户完善产品的服务体系和服务理念； 5）渠道策略与渠道体系规划：协助客户完善产品的渠道发展策略与管理体系； 6）销售管理体系规划：协助客户完善自身的销售管理体系； 7）促销策略与传播体系规划：协助客户完善促销策略和企业传播体系的管理； 4。 新产品上市的全程企划与顾问： 包括为客户提供新产品市场调研、营销组织建设、营销战略规划、营销策略方案、营销行动方案的全程企划工作，并针对客户的营销实施过程中，提供顾问咨询服务； 5。 专项营销职能的企划与顾问： 即协助客户完善营销调研、系统诊断、渠道建设、服务体系规划、销售管理体系、促销方案等专项营销职能的完善，而提供企划方案，并对方案的实施提供顾问服务。

6。 年度营销管理的全程顾问： 针对客户现有产品和新产品的年度市场营销提供全程顾问服务，每月定期赴客户所在地或客户市场区域进行走访，定期向客户的营销决策者提供顾问报告，报告包括： 1）存在的营销问题：对问题的轻重缓急进行排序； 2）问题产生的根源：对问题进行逐一剖析说明； 3）问题的解决方案与备选方案：对每一个问题提供最少两种解决方案和建议； 4）解决问题的注意事项：对一些重要问题在实施过程中进行特别说明； 营销既是实现企业战略意图的基本手段，也是企业最核心的经营管理行为理念！很显然，再宏伟远大的战略目标，如果脱离基本的产品（服务）的有效营销手段的推动，即使再高明的资本运作手段终归是空中楼阁！纳道咨询发现，国内大多数企业对待市场营销仅限于“战术层面“上的理解，只是孤立地、片面地将市场营销作为一种相对有效的管理工具而已，纳道咨询认为市场营销是企业围绕顾客而展开的一种经营哲学和经营思想，应该将营销的理念作为企业的经营管理行为的风向标！ 营销问题的解决应从整体系统的角度来进行，而不要就事论事来处置！纳道咨询发现，许多营销问题实际上是由于企业营销管理系统的非均衡性所产生的，故而会经常出现“问题并非在这里或并非是它“的问题与根源的背离现象！比如说，某区域营销公司销售业绩太差，问题并非是公司经理能力不行，而往往是因为总部的产品根本就不适应区域消费者的需求偏好，您能说是经理的能力不行吗？！实际上，纳道咨询多年的营销顾问过程中，经常碰到许多欠缺营销系统思考意识的企业常犯这些失误，其问题的本质就是孤立地而非系统地看待营销系统中各要素之间的联系！

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