员工的心理契约,员工关系管理如何进行

导读：本文主要探讨了员工的心理契约和员工关系管理。心理契约是员工与组织之间的一种隐性契约，其核心是员工满意度。文章介绍了4种类型的心理契约，并提出了如何进行员工关系管理的方法。文章还探讨了企业合约理论和管理伦理对企业发展的作用。如下为有关什么是员工的心理契约，如何进行员工关系管理的文章内容，供大家参考。

1、什么是员工的心理契约

心理契约是美国著名管理心理学家施恩正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。

”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。

如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

2、如何进行员工关系管理

我认为从事员工关系管理最重要的是要建立起来几个大的管理体系，建立起来以后严格执行，不断优化就可以了，说说我的看法吧：

首先要建立起来是劳动合同管理，因为这个国家法律法规要求很严格，并且关系企业与员工的双方切身利益。包括建立员工劳动合同台账、定期审视劳动合同到期情况、提前一个月签订劳动合同等等。

这个版块一定要按照国家劳动法以及劳动合同法执行；

其次是考勤管理体系，包括上下班相关规定，迟到早退相关规定以及奖惩措施等等，这个一定要严格执行；

第三应该是员工满意度、敬业度管理。建议一年做一到两次敬业度调查，然后根据数据分析结果，并进行相应的管理改进，以提高员工满意度与敬业度；

其他可能还包括员工发展、职业生涯规划、劳动纠纷处理等等。如果我真的要说，可能可以写几篇论文了。

祝成功。

3、企业合约理论是什么

现代公司理论把企业定义为一系列合约组合，把企业和市场分别看成是不同性质的合约，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”。

市场可以说是一种完备的合约，而企业则是一种不完备的合约。

现代企业理论认为企业本质上是一个契约，是一种团队生产或长期合约的集合，企业契约的特别之处，在于不能事前完全规定各要素及其所有者的权利和义务条款，总要有一部分留在契约执行中再规定。这个特性，是因为企业合约包括了（工人的、经理的和企业家的）人力资本的参与。

由于世界和未来事件的复杂性和不确定性与交易人的有限理性和机会主义行为的矛盾，所以完全列出特定权利做不到，只能通过剩余权利达成合约。

不完全合同允许协议中留有缺口，或合同被故意设计为不完全的。因此，合约的不完全性是现代公司理论的逻辑前提，而科层制则是这种合约性质企业的交易功能得以实现的制度保证。

希望上述回答对您有所帮助！

4、管理伦理对企业发展的作用

1、管理伦理有利于提高企业的凝聚力和战斗力

现代社会越来越重视人的价值，强调“以人为本”，伦理因素在管理中的作用越来越大，企业对伦理规范的重视和是否按伦理规范行事对员工会产生很大的影响。根据心理契约理论，员工在与企业确定正式的劳动合同之外，还会形成自己的心理契约。员工的心理契约受很多因素的影响。

除了正式合同中的条款外，企业的各种行为都是影响员工心理契约的重要因素。如果员工感觉到企业讲究社会公德，公平地对待员工，尊重员工的人格和权利，对员工负责，员工就容易形成关系型的心理契约。员工对企业的信任感、归属感和忠诚感将大大增强。员工会感觉“有责任”回报企业，自发地努力工作。在关系型心理契约下，员工将更重视与企业的长期合作关系，更愿意与企业长期共同发展，不过分看重短期物质利益。

2、管理伦理是推动企业管理发展的精神力量

马克思主义认为，社会存在决定社会意识，社会意识对社会存在具有反作用。管理伦理属于社会意识，它对企业管理发展具有巨大的反作用。正确的管理伦理道德的作用，必然推动管理实践的发展，从而推动企业的发展。

这是因为：首先，进步的伦理道德能够为管理的变革做舆论准备，论证管理改革的合理性、科学性，批判腐朽落后的伦理道德观念，从思想理论上阐明改革的重要意义，澄清人们的模糊认识，在同错误伦理道德观念的斗争中，不断完善自己的理论体系，提高管理实践水平。

随着科学技术的迅速发展，社会经济活动的空前活跃，市场需求的千变万化，社会关系的日益复杂，管理者面对新情况、新问题，从管理理念到管理方法都必须不断创新，更需要进步的伦理道德作为指导，予以保证。其次，伦理道德作为理论化、系统化的世界观的组成部分，作为制定政策法规的指导思想，影响着管理法规的制定，由于不同的道德观念，对管理者和被管理者的看法截然不同，会制定出完全不同的管理法规。

3、管理伦理能够为企业的发展营造良好人文环境

任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境包括自然环境和人文环境。管理伦理对企业营造良好的人文环境具有重要意义。在正确的管理伦理的指导下，能够建立一个竞争有度、互助合作、积极进取的工作环境，使个人的生活、工作、事业、理想等和整个组织统一起来。

任何企业都是社会的组成部分，为了使企业的发展和社会的发展相一致，管理者往往使企业内部的管理伦理和社会的伦理相适应，使企业内部和外部建立一致的伦理关系而保持和社会的协调，这样，就有利于社会的全面发展。同时，当企业的管理伦理与社会伦理相一致时，也有利于企业塑造自己良好的社会形象。因为企业的行为符合社会伦理的要求，也一定符合管理伦理的要求。

比如，符合企业管理伦理的“善”的行为，也是社会伦理所认同和倡导的“善”的行为，这种“善”的行为越多，对社会的感召力越大，美好的形象自然在人们的心目中树立起来，将大大有利于企业的兴盛发展。因此，良好的管理伦理是促成个人、企业、社会相互促进、共同发展的强有力的纽带和桥梁。

5、研究“心理契约“

心理契约是起源于国外的理论，与国外的研究相比，我国的心理契约的研究起步较晚，较为薄弱。

国内学者对心理契约的关注始于本世纪初。国内的研究大致可以分为三类：综述性研究、心理契约理论研究和应用研究。

魏峰、张文贤（2004） 从心理契约概念的提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等五个方面对国外心理

契约理论研究的最新进展进行了综述。

李原、郭德俊（2002）也是在回顾国外研究的基础上，把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段，并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。

彭正龙等（2004） 的文章简要回顾了组织行为学中有关心理契约的系列研究，包括概念的提出、理论模型、分类及测量，探讨了该领域的主要理论体系及分歧、论辩焦点，对在新经济背景下心理契约的新变化、新发展以及相关研究做了阐述，并在最后对该领域理论发展的前景作了展望。

一些学者对中国文化背景下企业员工的心理契约内容和结构维度进行了尝试性的探索。

陈加州等（2003） 用其设计的心理契约问卷，先后通过6 家和4 家两个企业员工样本共1088 名被试的调查，对心理契约结构维度进行探讨，探索、检验结果表明，中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成。与陈加州的研究结论不同，李原（2003） 在实证研究中发现中国东方文化背景下员工心理契约三维结构更为合理，由规范型责任、人际型责任和发展型责任组成。

张明山和钱刚毅（2003） 则就心理契约的重

构与互惠承诺的再设计发表文章，认为心理契约的构建是企业与员工之间的一种持续互动行为，企业与员工双方同时扮演着主体和客体的双重身份，因此应该从企业和员工的视角来看待心理契约的重构过程。姜曦、余呈先（2003） 分析了领导和管理变革对组织心理契约的影响，提出了在领导和管理变革中重建心理契约的过程中要关注文化差异。

在国内部分学者进行深入理论研究的同时，也有一些学者开始把心理契约的理论知识与实践相结合，应用于企业的日常管理中。刘三林（2003） 撰文指出企业与员工间相互的诚实和信任、管理者的高尚道德既是心理契约的内容，也是心理契约管理实施的条件，为了留住优秀员工，发挥员工的创造激情，提升我国企业竞争力，企业应该加强心理契约管理。

而陈萍（2004） 则从心理契约的角度来分析员工的忠诚度及其风险，呼吁企业的管理者应该努力建立员工与企业之间协调且

可行的心理契约，提高员工对企业的信任感，变被动忠诚为主动忠诚。肖缓（2003） 在分析知识性员工行为基础上，构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型，该模型可以对知识型员工的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实现有效的激励。

参考资料：谢发胜。心理契约理论国内外研究现状述评。【J】企业家天地下半月刊（理论版），2023年 05期。

6、怎么提高知识型员工的忠诚度

1．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向

员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。

（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；

（2）注重以价值观取向为选人依据；

（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。

2。 塑造以人为本的企业文化

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理， 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性， 以最大限度挖掘人的潜能， 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。

如何塑造以人为本的企业文化， 企业文化特性怎样才能体现以人为本， 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观， 认真处理财力资本和人力资本的关系， 把员工看成是企业最重要的资产， 尊重其个性和才能的发挥； 鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动， 以求得知识型员工对企业决策的理解； 重视听取他们的意见和建议， 使知识型员工在心理上对企业产生归属感， 主动接受企业的约束， 最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务； 并要对企业中人的需求进行深入细致的研究， 关注他们的需求， 满足他们的需求。

3。 双重职业提升途径激励法

在知识员工当中， 一部分人希望通过努力晋升为管理者； 另一部分人却只想在专业上获得提升。因此， 组织应该采用双重职业提升途径的方法， 来满足不同价值观员工的需求。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。

为了留住技术人才， 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法， 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的， 这样， 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径， 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。

同时， 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性， 微软还在每个专业里设立起”技术级别” 。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能， 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批， 并与报酬直接挂钩。

4。给员工发展的机会

对于员工来说更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。

大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。

”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。

5。创建心理契约型管理

心理契约指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即组织成员与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。

例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，当员工感到组织没能履行心理契约或心理契约遭到违背的时候，常常会通过降低工作努力来保护自己的利益，从而在心理上实现交换关系的平衡。

在这种情况下，员工大多会产生消极的情绪，甚至消极的行为，对组织和员工自身造成伤害。因此要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标。最终在管理方法与精神上都达成了协议，并通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，才能真正促进员工的满意度和忠诚度管理。

1．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向

员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。

（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；

（2）注重以价值观取向为选人依据；

（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。

2。 塑造以人为本的企业文化

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理， 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性， 以最大限度挖掘人的潜能， 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。

如何塑造以人为本的企业文化， 企业文化特性怎样才能体现以人为本， 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观， 认真处理财力资本和人力资本的关系， 把员工看成是企业最重要的资产， 尊重其个性和才能的发挥； 鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动， 以求得知识型员工对企业决策的理解； 重视听取他们的意见和建议， 使知识型员工在心理上对企业产生归属感， 主动接受企业的约束， 最大限度地利用自己。。。1．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向

员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。

既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。

（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；

（2）注重以价值观取向为选人依据；

（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。

2。 塑造以人为本的企业文化

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理， 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性， 以最大限度挖掘人的潜能， 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。

如何塑造以人为本的企业文化， 企业文化特性怎样才能体现以人为本， 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观， 认真处理财力资本和人力资本的关系， 把员工看成是企业最重要的资产， 尊重其个性和才能的发挥； 鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动， 以求得知识型员工对企业决策的理解； 重视听取他们的意见和建议， 使知识型员工在心理上对企业产生归属感， 主动接受企业的约束， 最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务； 并要对企业中人的需求进行深入细致的研究， 关注他们的需求， 满足他们的需求。

3。 双重职业提升途径激励法

在知识员工当中， 一部分人希望通过努力晋升为管理者； 另一部分人却只想在专业上获得提升。因此， 组织应该采用双重职业提升途径的方法， 来满足不同价值观员工的需求。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。

为了留住技术人才， 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法， 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的， 这样， 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径， 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。

同时， 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性， 微软还在每个专业里设立起”技术级别” 。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能， 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批， 并与报酬直接挂钩。

4。给员工发展的机会

对于员工来说更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。

大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。

”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。

5。创建心理契约型管理

心理契约指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即组织成员与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。

例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，当员工感到组织没能履行心理契约或心理契约遭到违背的时候，常常会通过降低工作努力来保护自己的利益，从而在心理上实现交换关系的平衡。

在这种情况下，员工大多会产生消极的情绪，甚至消极的行为，对组织和员工自身造成伤害。因此要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标。最终在管理方法与精神上都达成了协议，并通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，才能真正促进员工的满意度和忠诚度管理。

7、劳动合同与心理契约的区别有哪些？

1。劳动合同与心理契约功效差异：劳动合同是必须签订的经济契约，任何一方违法规定需承担相应的法律责任；心理契约是主观的心理约定，心理契约的破裂和违背会阻碍员工关系的有效管理和组织绩效的提高

2。劳动合同是外显的，心理契约是内隐的

3。劳动合同是客观的，心理契约是主观的

4。劳动合同简单枯燥，心理契约则复杂丰富

。