组织心理学逐渐改称为什么，请问，工业与组织心理学和管理心理学有什么区别吗？

导读：本文介绍了现代管理心理学产生的标志以及管理心理学的研究任务和意义。管理心理学是随着管理学的发展一步步与心理学结合而形成的。1949年，在美国芝加哥大学的一次讨论会上，提出了“行为科学”这一名称作为管理心理学诞生标志。但行为科学的范围过于广泛，不能突出与生产管理有关的工作。因此，后来的单位与专家多采用组织行为学或组织心理学的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国，则多用管理心理学的名称。管理心理学的研究任务包括调动人的积极性、发挥人的创造性、提高团体凝聚力实现团体功能，以及研究、培育和开发领导素质，提高领导水平等。如下为有关组织心理学逐渐改称为什么，请问，工业与组织心理学和管理心理学有什么区别吗？的文章内容，供大家参考。

1、现代管理心理学产生的标志是？

冯特于1879年在德国莱比锡大学建立了第一个心理学实验室。

1875年，冯特应聘出任莱比锡大学哲学教授，开始了其最漫长但也是最重要的学术时期，他在那里工作了45年。

1879年，冯特在莱比锡大学建立了世界上第一个心理学实验室。该实验室的出现，应该说是心理学史上的一个里程碑，标志着新心理科学的诞生。他也因此被称为心理学之父 应该说，管理心理学并没有明确的诞生和发展标志。而是随着管理学的发展一步步与心理学结合以后慢慢形成的。如果硬要说标志，那么应该是1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，便提出了“行为科学”这一名称作为管理心理学诞生标志的。

但由于“行为科学”这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称，由此就渐渐形成了现在的管理心理学。

2、现代管理心理学产生的标志是什么？

应该说，管理心理学并没有明确的诞生和发展标志。而是随着管理学的发展一步步与心理学结合以后慢慢形成的。如果硬要说标志，那么应该是1949年在美国芝加哥大学的一次讨论会上，便提出了“行为科学”这一名称作为管理心理学诞生标志的。

但由于“行为科学”这一名称过于广泛，有人把医学中的行为研究、动物行为研究等也包括在内，不能突出与生产管理有关的工作。所以后来有不少单位与专家采用组织行为学或组织心理学的名称，专指在一定组织内活动的个体和群体行为的研究。在中国则多用管理心理学的名称，由此就渐渐形成了现在的管理心理学。 冯特于1879年在德国莱比锡大学建立了第一个心理学实验室。

1875年，冯特应聘出任莱比锡大学哲学教授，开始了其最漫长但也是最重要的学术时期，他在那里工作了45年。

1879年，冯特在莱比锡大学建立了世界上第一个心理学实验室。该实验室的出现，应该说是心理学史上的一个里程碑，标志着新心理科学的诞生。他也因此被称为心理学之父

3、管理心理学研究任务与意义是什么？

管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。 其意义在于科学地运用心理学的原理指导管理过程、管理行为，提高管理的效能。 【定义】

管理心理学又称组织心理学或组织行为学，是一门应用心理学科。

它把心理学、社会心理学的理论原则和方法运用于组织管理，通过研究组织中人的心理和行为来控制和预测组织中的行为，以调动人的积极性，充分发挥人的潜能，达到提高生产和工作效率，改善人际关系，增强组织功能的目的。

【研究任务】

1）调动人的积极性，发挥人的创造性

2）提高团体凝聚力，实现团体功能

3）研究、培育和开发领导素质，提高领导水平

4）优化人力资源

5）提高团体效益

【意义】

书上没有专门列出，不过请参阅--->【定义】中

“通过研究组织中人的心理和行为来控制和预测组织中的行为，以调动人的积极性，充分发挥人的潜能，达到提高生产和工作效率，改善人际关系，增强组织功能的目的。” 管理心理学的研究对象与内容是

调动人的积极性，发挥人的创造性，提高团体凝聚力

实现团体功能，研究、培育和开发领导素质

4、组织管理心理学的介绍

组织管理心理学研究某一群体——一个企业或一个学校——的组织管理工作中人的因素方面。它涉及领导者与被领导者的心理素质以及二者之间的关系的协调问题组织组织管理心理学是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支。 不好意思帮不了你，你去专业的学校问下呢

5、组织心理名词解释，谢谢

计划——根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法

管理职能——是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

领导——是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

决策——是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

控制—— 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展， 并在必要的时候及时采取矫正措施。

管理环境——管理的环境是组织生存发展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。

创新——指新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化

权利——职责范围内的指挥或支配力量

组织文化——是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

保健因素——促使人们产生不满的因素，称为保健因素

授权——是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。

系统管理——遵循系统思想理念，运用系统思维方法，对管理对象进行全过程、全方位的管理

6、解释一下“8020定律“

管理学范畴有一个著名的8020定律，它说，通常一个企业80%的利润来自它20%的项目。这个8020定律被一再推而广之——

经济学家说，20%的人手里掌握着80%的财富。心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧。

20%的人享受了世界上80%的爱情，甚至办掉了全世界80%的离婚手续。这20%的人总在爱和被爱，而余下的 80%的人只好寻寻觅觅，苦苦追求。

20%的人经历人生80%的大喜大悲，体验80%的精彩和跌宕，而80%的人更多地在COPY平淡的日子。

20%的人可以实现80%的心愿，而80%的人只能实现20%的心愿。

20%的人可以实现80%的好处，留下可怜的20%让那80%的人打破头颅地抢作一团。

就是请吃一顿饭，都是20%的客人吃了80%的好菜。不信你请一顿试试。

我在上星期疲于奔命。除了对付自己的工作，还被迫做了很多分外的活儿。据说，在任何一个单位，都是20%的人干了80%的活。

我当即就想，为什么我总是站错队？

在我想做20%的时候，我常常是那个80%，而好不容易熬到我想当80%的时候，我偏偏就不得不做20%！

何其不幸，8020定律就是这样作用于一个人身上。这哪里是有没有绝对公平的问题，根本就是绝对的不公平啊！

轮到自己的时候，8020定律通常是这样的——20%的人倒足80%的霉，或者80的人伸着脖子看着人家20%的好运气。空悲切！

其实8020定律早被中国的另一句话表达过，那就是——人生不如意十有八九。

你曾经爱一个人爱到一百分。今天，你爱上另一个人，但是你已经不像从前。你已经无法再爱一个人爱到一百分了。一个人老了，或者长大了，经历的事情太多，见过的悲欢太多，已经无法回到一百分的阶段，八十分已经是极限。那些一百分的岁月，原来是生命中最美好的日子。 80／20效率法则（the 80／20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。

早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。

管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测， 10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德•科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其他 80％的力气只带来20％的结果。”

总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。

首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。（王建民，2001．5；2001．12）

其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20％）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

（1）CE

O、CFO等高级的管理人员，

（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

（3）高级研究与开发（R&D）人员；

（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

一、精挑细选，发现“关键少数”成员

所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CE

O、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年

6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CE

O、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”（南朝宋•刘义庆《世说新语•言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。

二、千锤百炼，打造核心成员团队

发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。

建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”

团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。

明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。

三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力

核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 （Pygmalion effect）”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力

按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。

激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。

“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：

（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；

（2）分享决策权、管理权；

（3）进修、提高业务水平；

（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；

（5）发挥潜能、实现个人价值。

五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队

对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K．Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B=f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。

“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。80／20效率法则（the 80／20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。

早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。

管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20％的人占有80％的社会财富，由此可以预测， 10％的人所拥有的财富为65％，5％的人享有的财富为50％。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德•科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80％的收获来自20％的努力；其他 80％的力气只带来20％的结果。”

总之，“80／20效率法则”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

将“80／20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。

首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。（王建民，2001．5；2001．12）

其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

第四，“80／20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20％）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

（1）CE

O、CFO等高级的管理人员，

（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

（3）高级研究与开发（R&D）人员；

（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

基于此，如何构建“80／20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

一、精挑细选，发现“关键少数”成员

所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘CE

O、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25％，甚至35％。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年

6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CE

O、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆仑之山。”（南朝宋•刘义庆《世说新语•言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。

二、千锤百炼，打造核心成员团队

发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。

建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”

团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”，是小农经济性质的决策方式。这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。

明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。配置优质人力资本，建立高效率研发（R&D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。

三、锻炼培训，提高“关键少数”成员的竞争力

核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，应该注意发挥“皮格马力翁效应 （Pygmalion effect）”的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

在锻炼与培训过程中，更应该注意成本—收益分析，争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任“马太效应”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为“猎头公司”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

投资“关键少数”成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

四、有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力

按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体（载体本人）直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。

激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。

“关键少数”成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory），应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：

（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；

（2）分享决策权、管理权；

（3）进修、提高业务水平；

（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；

（5）发挥潜能、实现个人价值。

五、优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队

对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温（K．Lewin）。他提出了“场论”，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的“场”）的函数：B=f（P，E）。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹（Katz）。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之间交流有限；之后，“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7～ 8次是合理选择。

“流水不腐，户枢不蠹”。以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

7、工业组织心理学

工业组织心理学（industrialpsychology）是应用于工业领域的心理学分支。它主要研究工作中人的行为规律及其心理学基础，其内容包括管理心理学、劳动心理学、工程心理学、人事心理学、消费者心理学等等。过去许多工业心理学家都是从实验心理学研究转向工业组织心理学的，从经典的心理物理法、反应时学习心理，到当代的认知心理学、信号觉察论等，都对工业心理学产生了深远的影响。

许多心理学学派都对工业与组织心理学的理论作出过贡献。格式塔心理学的整体观强调的知觉的形与基，在工业心理学的数符辨认、图形识别及服装设计中都是必须考虑的条件。其顿悟学说以及勒温的行为依赖于人和环境相互作用的理论，更为管理心理学开辟了广阔的前途。

现代心理学的目的观，已从机械论中解放出来，它注重于行为的目的性和计划性。程序理论对工业心理学的作业理论也起着深远的启迪作用；从冯特的普通心理学派生出了差异心理学后，高尔顿又用正态分布来描述个体差异。

为深究差异的原因，高尔顿研究了父母对子女的遗传，提出了回归的概念。从相关到因素分析以及方差和协方差的实验设计，都成了工业心理学必不可少的研究工具。第二次世界大战以后发展起来的新兴学科如信息论、系统论、控制论等也影响着工业心理学的发展方向。 问：你为什么选择工业与组织心理学

答：1因为读过一本相关的书或者说了解到资料，产生兴趣

2然后就查阅相关资料知识，发现不仅仅是兴趣，想在这方面有所研究。

问：那你做过什么

读过几本书，印象最深的是×××，讲了什么。也读过几篇文献×××。（此处去知网下几篇最好面试老师的文献），然后分析分析文献内容，最后夸奖夸奖亮点（不要说缺点）。

做好上面几点，应该就秒杀大部分人了。

我面的是社会心理学，大概这么个套路，不要仅仅说止于兴趣就行，老师需要有研究精神的。 工业组织心理学也叫工业心理学（industrialpsychology），是应用于工业领域的心理学分支。它主要研究工作中人的行为规律及其心理学基础，其内容包括管理心理学、劳动心理学、工程心理学、人事心理学、消费者心理学等等。过去许多工业心理学家都是从实验心理学研究转向工业心理学的，从经典的心理物理法、反应时学习心理，到当代的认知心理学、信号觉察论等，都对工业心理学产生了深远的影响。在国内工业心理学研究力量较强的是浙江大学（原杭州大学心理学系并入，该校的老校长陈立先生是我国工业心理学的泰斗），中科院心理研究所的工业心理学研究力量也很强，老所长徐联仓先生是工业心理学、管理心理学方面的权威。 我就是在旗下学了 然后 出来 就没有 然后了

8、如何理解和鉴赏组织 /卡尔·维克

组织社会心理学：如何理解和鉴赏组织

作者：（美国）卡尔·维克（Karl E。 Weick） 译者：贾柠瑞 高隽

卡尔·维克，美国密歇根大学罗斯商学院组织行为与心理系的心理学系教授，被评为伦西斯·利克特杰出教授。他首次将“松散联结”、“释意”等概念引入组织研究。后来很多著名的管理大师，如彼得·圣吉、阿里·德赫斯的管理理念都脱胎于卡尔·维克的组织理论。维克教授在美国俄亥俄州立大学获得哲学博士学位。 期待看到有用的回答！

9、组织行为学把个人顺利完成任务所而要具备的生理和心理特征称为什么

组织行为学把个人顺利完成任务所而要具备的生理和心理特征称之为组织行为学。 搜一下：组织行为学把个人顺利完成任务所而要具备的生理和心理特征称为什么 搜一下：组织行为学把个人顺利完成任务所而要具备的生理和心理特征称为什么

10、什么上集中划战略/在管理学的发展史上，对于管理中人性问题的关注开始于

始于霍桑实验。霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。因此，梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”

11、管理心理学与行为科学，组织行为学之间的关系

简单来讲，组织行为学包含管理心理学与行为科学；管理心理学的前提是组织行为学，平行学科是行为科学。行为科学可以独立区别于管理心理学和组织行为学而存在。组织行为学是一个整体系统。管理心理学是组织行为学下的一个分支。行为科学可应用的范围比另外二者要广，辅助另外二者的存在。 当然，最简单易懂的是组织行为学，其次是行为科学，其次是管理心理学。 以上都是本人个人观点，供参考。 组织行为学与管理心理学主要区别在于研究的角度不一样，但研究内容趋于相同。

组织行为学研究角度主要从管理学层面，而管理心理学主要从心理学方面。但确切的说，管理心理学学科已逐渐被组织行为学所取代。 专业的角度。你去百度搜： 管理心理学与行为科学，组织行为学之间的关系个人观点。管理心理，就是自己的自控能力。能力不足，欲望占上风。自己的行为就跟之行动。行为：就是动作这些我认为都是那些专家就像1+1=2 为什么等于2告诉了我们。我们懂了后，他还是1+1=2普通人知道结果，不知道过程。 就跟1+1为什么等于2 那本书一样。出版后影响全世界。可有什么用么？我们不知道过程。单结果知道就好

12、最早提出认知结构概念的是谁

“认知结构”的提出是受结构主义哲学思想的影响的，结构主义是20世纪60年代在西方特别是在法语国家兴起的一种哲学思潮，主要是在一些人文科学各自的研究领域中运用大致相同的结构方法，而对结构的研究较早见于格式塔心理学派中。

格式塔学派强调整体，模式，组织作用，结构等在研究知觉的认知过程及高级心理过程中的作用，主张从整体的动力结构观来研究心理现象。格式塔心理学派认为学习并不是把以往无意义的事情任意的连接在一起，相反，直接重组或认知重组注意的是要认清事务的内在联系，结构和性质。而对认知结构的研究理论，一般我们对皮亚杰，布鲁纳，奥苏贝尔的理论比较熟悉，除此之外，还有比如托尔曼的认知地图，安德森通过对两种知识不同的表征形式分别进行讨论来说明认知结构。认知结构理论大部分来自认知主义心理学家们的研究。

格式塔派的德国拓扑心理学家K。勒温在30年代曾指出，学习是认知结构的变化。这个变化表现为分化、概括化与再组织三种方式。

通过上面个人搜集到的资料，最早提出认知结构的应该是德国拓扑心理学家K。勒温30年代提出。希望大家批评指正。

13、组织管理心理学的理论概述

它有助于调动人的积极性、改善组织结构和领导绩效，提高工作生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。组织管理心理学的对象、任务及目的

任何一个组织或企业都是由人和物这两大因素构成的。这两大因素在组织中又形成了三大关系系统：物-物关系，人-物关系，人-人关系。而人-人系统则主要是组织管理心理学的对象。组织管理心理学的任务是吸收、运用各相关学科的理论、方法，探讨组织中个体、群体、组织、领导的心理活动规律，说明如何通过调整人际关系、激励动机、提高领导水平和领导艺术、增强组织凝聚力等手段，来协调人-人系统。组织管理心理学的理论目的是发展、完善学科体系，深化对组织心理人认识。而它的直接的实践目的，也是它的根本目的，是要提高组织效能，提高生产率，提高员工的工作满足感。 梅约在霍桑试验中得出人是“社会人”的结论

（1）在提高生产率的刺激因素中，金钱或经济激励只是第二位的，社会心理因素才是头等重要的。在生产或工作中处理好人际关系，比物质奖励和管理制度有更大的现实意义。

（2）生产效率主要取决于职工的“士气”。职工心理需要的满足是提高产量的基础。

（3）在正式组织中存在着“非正式群体”。这种特殊的组织有其特殊的规范，并对其成员的行为有较大的影响。

（4）领导者必须注重群体中的人际关系型。这种新型领导要能理解逻辑的和非逻辑的行为，善于倾听职工的意见和建议，与职工培养感情使工人愿意为达到组织目标而贡献自己的力量。 赫兹伯格研究人们感到很满意和很不满意时都处于什么情境，就此归纳出影响工作态度的因素。传统的观念认为满意的反面是不满。但赫兹伯格指出，满意与不满并不是或此或彼、二择一的关系。那些令人不满的因素虽然被去除，并不一定就令人满意。而一些令人满意的因素即使不存在，也不一定就使人不满。换句话说，满意的反面是没有满意，不满的反面是没有不满。赫兹伯格分析发现：成就感、别人的认同、工作、职责、进步、个人成长等因素同工作满足有关，被称作为激励因子。赫兹伯格区别出了两种因素，告诉人们，让人满意和防止人不满是两回事，需要从两方面入手。提供保健因子，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工。