公司绩效核心理念是指哪些，现代绩效管理核心思想是什么

1、现代绩效管理核心思想是什么

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

现代人力资源管理制度构建的核心思想，应该是在组织内部营造能力导向、绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化，转变员工的基于资历和经验的传统思维习惯，...

主要是人，管理就是管心，管的是人心，建议管理者可以看些心理书。

绩效管理核心思想是通过绩效考核评价提升个人、部门和组织的绩效。

蒙一个：提升绩效

2、常行绩效观念是什么?

l 21世纪的企业管理＝人力资源管理＝绩效管理。 l 如果21世纪所有的管理方法都过时，那唯一有效的管理方法就是绩效管理。 l 绩效管理是绩效目标、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通和结果应用的循环系统。 l 绩效管理的核心是持续地绩效辅导、绩效沟通、绩效提升和目标达成。 l 绩效管理同时注重绩效过程、绩效关键事件和绩效结果。 l 新世纪企业竞争中，谁实施了有效的绩效管理系统，谁就能持续创造保留客户。 l 如把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，绩效管理就是撬动企业的杠杆。 常行博士（实战人力资源管理专家，原华为大学高级管理讲师！）

记得采纳啊

说实话，这个问题不是太好...感觉提出这种问题的人本身对绩效考核的理解不太到位。关于绩效考核，我们首先应该关注的是绩效考核的目的，绩效考核本身并不是目的而是一个手段。实际上我们更应该关注绩效管理，而不是简单的绩效考核，这样可能更容易强调关注最终的目的。如果过于强调绩效考核，那么本身“考核”这个词本身就意味着一种强迫的评价和被评价，容易引起心理上的抵触。而绩效管理本身更强调计划、沟通以及持续的改进。观念的转变来源于心理的认同，否则绩效考核难免会流于形式，这种认同更大程度来源于对绩效管理的理解。而树立考核权威，这个用语又感觉让人不太舒服，不知道到底想表达什么？如果是简单的权威，那么行政上的权力就可以满足。但我们往往追求的不是这个，而是考核本身能够获得认同，能够真正反映出绩效的结果，并能提供未来改进的方向。如果缺乏认同，那么管理人员很可能就把绩效考核当做一种痛苦的额外任务，考核的结果往往也变成撒胡椒面，大家差不多，尽量不得罪人。至于说重点和难点不在于考核技术的引进...考核技术的确不能算是难点，但应该是非常重要的！很多企业的考核之所以难以推行，很大程度上是因为绩效管理体系本身有问题。说绩效考核，都会说kpi,gs，但很多人就是照猫画虎而已，kpi到底应该怎么设？gs又应该如何考核？绩效考核之后呢，怎么做，如何应用？绩效考核只是绩效管理中的一个环节，如果遗漏了其他的环节，希望用一个环节来代替整个绩效管理，无疑是难以实现的。

3、谁知道绩效管理的核心是什么

在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。

有效的沟通和激励至少可以通过以下三方面直接影响到员工最终的绩效表现：

1、激发员工对于工作和目标的热情 现代公司所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候更为激励。因此，公司对员工的要求越来越高，不仅需要员工不折不扣地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意。公司为了降低成本，希望员工人数越来越少，但同时激励的竞争却要求各种目标越来越高。

公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励施加影响，激发员工对于更繁重工作和更高目标的热情。 保持员工持续热情的一个公认的“秘决”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。

目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。

2、鼓舞和指导员工高效率地行动 显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。

如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。 另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于公司的价值贡献，这有助于提高员工的工作热情及工作绩效。

有一个很经典的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。 再者，管理者在绩效管理中的作用除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。管理者应通过有效的沟通或系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能。只有在感觉自己能够胜任工作时，员工才会有热情，才会对挑战性的目标采取高效率的行动。

如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么他（她）就应该花时间来挖掘和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、积极上进，并愿意为公司付出更多的努力。 要在漫长的目标实现的过程中保持员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予了兑现。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。

当员工的工作成果被给予充分肯定时，他（她）便会更积极努力地投入工作。

3、及时发现并解决完成目标过程中的问题 目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有的甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。

而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。 至于过程中的绩效考核，优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。

在沟通与激励过程中，需要重点关注的几个问题：

1、沟通的成效 沟通作为绩效管理的重要手段，它必须使每个员工都能清晰地知道自己的工作在公司战略中的位置，知道自己应该做什么及如何做才能使公司的战略目标得以实现。因此，管理都必须对其与员工的沟通的效果作出评估，必须确保传达的信息是准确无误而且是主次分明的。

作为管理者，应该时常问自己：本部门的目标及下属的工作与公司的战略目标是一致的吗?员工是否理解公司及部门对他（她）们的期望及其工作对于公司总体战略的意义?我的目标及任务分解是全面、明确、具体的吗?我的信息传达是清晰、具体的吗?我的意思被员工完全理解了而不会产生任何歧义吗?员工是否清楚地知道其工作绩效的衡量标准?员工所具备的知识和技能足以完成其工作职责吗?我所传授的工作技巧和方法是否已被员工所理解和接受?

2、沟通的方式 沟通的方式将直接影响沟通的成效。

作为管理者，为了达到更好地沟通效果，以下一些问题应该得到高度的关注。 每一次正式沟通前都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，切不可仓促上阵。 无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持自信。如果你表现出信心不足，到了员工那里这种情绪还会得到放大。 与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。

一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。 在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他（她）们的意见、想法和主意。 开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。 要善于激发员工的创造性和主动性，避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。

不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他（她）们充分解释为什么要这样做。 记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。 正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通的方式应有所区别。 除了工作外，你还应关注员工个人，包括他（她）的家庭、兴趣、烦恼等，不沟通的过程中，不要除了工作还是工作。

3、合适的激励 这包括四方面的意思：一是激励形式的多样性。

物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身对于公司的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。

二是激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。 三是要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。

四是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。奖励包的形式已逐渐被越来越多的企业所采用，因为它给了员工一定选择的空间。。

4、管理者的榜样作用 公司管理者所做和所说的一切以及各种场合表现出来的形象，都在给员工传达某种信息。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是公司所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以仿效的对象和学习的榜样，他（她）们的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪波动都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。

管理者如果期望员工为公司付出双倍的努力，那么他（她）本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望员工在遇到困难和挫折使保持自信，那么他（她）本人就必须首先充满自信。

要回答绩效考核和绩效管理之间的区别，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。

绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力（不仅是员工工作主动性和执行能力的提高），推动企业整体绩效的迅速提高。

总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。 另外，以下几点是我们必须注意的：

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。

如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。

有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。 绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。

在这一点，hr经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些hr经理操作绩效管理的行事逻辑，实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。

作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：

1、明确企业的战略目标和规划 绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。

为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

2、明确员工的职位说明书 职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。

3、明确绩效管理中的角色分工 绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。 这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是： 总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。

hr经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。 直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。 员工：绩效的“主人”（owner），拥有并产生绩效。

4、完善绩效管理流程 与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括： 1） 设定绩效目标； 2） 绩效沟通与辅导； 3） 记录绩效，建立员工业绩档案； 4） 绩效考核与反馈； 5） 绩效诊断和提高。

与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。 填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。

而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。

绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！ 因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：

1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。

2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（no surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。 绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。

试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。

为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。

记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。 这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。

经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。 当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。

在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。

这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。 希望上述回答对您有所帮助！

4、人力资源管理中绩效管理的核心是什么?

是绩效评估

1、绩效评估是绩效管理工作中企业接触最多的部分，然而，绩效评估恰恰也是绩效管理过程中问题最为集中的部分。中高层管理人员对绩效评估存在大量模糊认识的现象在许多企业中极为普遍。不少企业的管理者甚至在绩效评估开展了很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作规范和流程，这造成了许多不必要的管理矛盾，甚至使企业付出了难以估量的沉重代价，使绩效管理走到了它的反面。

2、绩效评估旨在通过科学的方法、原理来评估和测量员工在岗位（职务）上的工作行为和工作效果，即在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据事实，也可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

3、绩效评估是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。评估期间的长短可以根据工作的种类、评估的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。

5、如何正确地理解绩效管理的理念求答案

随着人力资源管理理念的深入，绩效管理越来越引起人们的重视。但是众多积极引进这一管理体系的公司，往往是乘兴开始，而草草收兵。更多的不仅没有成效，反而搞得企业内部怨声载道，沸沸扬扬，气氛紧张。之所与会出现企业实施绩效管理不太成功甚至失败，其根本原因在于对绩效管理理念存有误解。为此，我们在总结自身咨询实务过程中许多企业实施绩效管理的成功经验，结合业内人士对此问题相对成熟的几点共识，总结出以下几点，以期企业能从根本上澄清绩效管理的理念，为企业有效实施绩效管理提供保证。

一、从战略高度诠释绩效管理

把绩效管理简单地作为一种调节组织关系的工具是对绩效管理的低估。从企业战略角度来说，绩效管理系统将员工的职位活动与组织的战略目标联系在一起，通过绩效考核目标的建立，将组织目标分解为个体差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制。因此，绩效考核的根本出发点是提升员工能力，激发员工潜能，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织目标。

二、分清绩效考核与绩效管理的概念

绩效管理是经理和员工持续双向沟通的过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就忽略了沟通。而缺乏沟通和共识的绩效管理，往往导致员工和经理之间的认识分歧，进而使绩效管理的后果与初衷背道而驰。

三、准确把握绩效管理的主体

认为“绩效管理是人力资源部门的事，其他部门的经理、员工只是配合”的观点，是对绩效管理的又一误解。绩效管理的主体是所有的直线经理与员工。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体实施和推行绩效管理则主要是各直线经理和员工的共同责任。绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致，并在以后工作中不断互相沟通、提升绩效。

四、绩效管理是一个动态的逐步完善的过程

根本不存在放之四海而皆准的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，老的问题解决了，新的问题又出现了，循环往复，周而复始，需要不断修正，不断改进，不断创新。绩效管理的真正魅力正在于此，这种修正、改进和创新更重要的是管理理念的不断更新。要达到绩效管理的真正目的，必须寻求管理理念的不断更新。随着外部环境和公司内部情况的变化，应该不断地转变决策层、管理层和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，使各个层面上的经理和员工通过真诚的沟通共同达成工作目标，提升工作绩效。

五、绩效管理应根据企业的发展阶段而有所不同

我们认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员KPI

，流行平衡积分卡就全都上BSC

，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。

六、绩效管理需要有针对性和持续性的培训作为支持

多数企业在实施绩效管理时，直线经理和员工往往不清楚人力资源部门分发给他们的表格中应规定何种考核指标、为什么制定、依据什么制定、怎样完成、要达到什么结果。无论什么措施，理解了才能执行。所以，培训不可或缺。培训不仅是学习、训练的手段，而且还是实现沟通和达成共识的过程。培训应该贯穿绩效管理的始终，不仅要让经理与员工明白绩效管理的作用和意义，还要使他们认清自己在其中承担的责任、工作的内容与扮演的角色，并掌握一定的实施和参与绩效管理的技巧等。

七、绩效管理需要与人力资源管理的其他措施相配合

“脱离其他人力资源管理内容，片面强调绩效管理”是企业实施绩效管理时的一种错误倾向，这会使绩效管理处于一种孤立无援的状况，无法发挥应有的作用。没有科学明确的职位说明书，绩效管理就失去了考评的基础；没有与之配套的薪酬体系、奖惩制度和职业生涯规划，绩效管理的成果就无法得以体现。所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与企业的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。

管理理念非常重要。陈旧的、僵化的管理理念是企业实施绩效管理中最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调改变管理者的观念，使之适应于新的情况，并注重全员的绩效意识。因此，只有正确理解绩效管理的理念，改变对绩效管理理念的偏见和误解，才能真正发挥绩效管理的作用。

对于身在职场的人来说，从普通职员到主管可以说是一个很大的飞跃。这一飞跃不仅体现在责任的增大、工作内容的丰富等方面，而且体现在开始由被别人管理逐渐向在别人的管理之下管理别人转变。一位普通的职员被提升为主管意味着自己某一方面或某些方面的能力和业绩得到了上司的肯定，但并不意味着自己已经具备了管理别人的能力。在职场生活中，被别人管理与管理别人是截然不同的两个概念。

一个有着丰富被管经验的员工在其刚开始管理别人的时候，往往会显得手足无措，不知道该从什么地方入手。本文意在把握自身在这方面的一点经验介绍给大家，希望大家看过之后真正有所收获。 1. 从一个普通的职员到主管，首先要摆正自己的位置。 你要明白一点，自从你开始履行主管的职责，你就不能是从前的你了。过去作为普通职员，你在完成主管交给你的任务后，你想干可以多干点，不相干可以少干点。

现在不行了，你作为一个主管，上要对公司负责，下要对本部门负责，你必须成为本部门员工的表率，你所辖之下每一位员工的职责归根到底都是你的职责，他们工作稍有懈怠，你必须要以你的努力来补足。所以你必须要随时保证你所辖员工随时都要处于精神饱满、认真工作的状态。同时，在非工作时间里，你在不能与所辖员工一起勾肩搭背、嬉戏打闹了。

你要想办法提高你在他们中间的威信，也就是说你要多多少少学会一点摆架子，至少要让你的属下明白你现在就是他们的领导，你说的话、安排的工作他们就要不折不扣地执行。甚至在参加本部门同事间聚会的时候，那个主位非你莫属，所以你决不能再向从前一样推让了。 2. 你要学会分解目标及工作。

每一个企业都会将企业的总体目标与任务分解到各个部门，对于你所主管的部门来说，你就是企业分解给你部门所有目标与任务的第一责任人，你必须要保证目标的实现与任务的完成。当然，这些目标与任务不需要你独立去完成，你既没有独立完成的能力，也没有独立完成的必要。你要记住，你是主管，你要把这些目标与任务分解到你所管理的每一位员工身上，然后带领大家在分工、合作的基础上共同去实现这些目标，完成这些任务。

目标与任务的分解合理与否直接关系到目标与任务的实现与完成，同时也影响着员工的情绪。 3. 你要学会沟通。身在主管的位置上，必须学会沟通。

这种沟通包括几个方面，一是你与上司的沟通，可以帮你领会企业的总体发展战略及进一步明确企业及自己所在部门的目标与任务，以利于你合理开展工作；二是你与企业内部其它部门主管的沟通，以利于更好协作；三是你与本部门职员的沟通，以便你更好地了解员工的思想动态、工作状况，为顺利实现本部门各项目标及任务服务；四是你要与相关的企业外部机构及人员进行沟通，保证各项工作顺利进行。 4. 你要学会承担责任。

承担责任是作为一名合格主管应该具备的最主要的素质之一。作为主管你是本部门各项工作的第一责任人，当工作中出现问题的时候，你必须要主动承担责任，不能一味地找借口推卸责任。你要时刻要记住，找借口对于工作来说是于事无补的；责任也是你推卸不掉的。所以面对问题主动承担责任，并积极寻求解决问题的办法是你唯一的选择。

你时刻要明白，工作中出现问题是很正常的现象，工作的本质就是在为一个目标努力的过程中不断发现问题、解决问题的过程。工作中不出现问题是不正常的，解决问题是你的职责。 5. 你要学会激励下属。 人的主观能动性是很强的，职员对工作的态度与情绪直接影响着工作效率。作为主管一定要学会激励下属，使他们时时处处保持饱满的精神状态及对待工作的热情。 6. 你要学会在“管人”、“管事”的基础上学会“理人”、“理事”。

管理的涵义包括“管”与“理”两方面的内容，“管”是约束的过程，“理”则是梳理的过程。在日常的管理实践中，理可能会比管更具效果。在一个企业当中，管的职能由各种规章、制度、规则、程序来实现，作为主管只对其起监督的只能；而理的职能则要由各层次管理人员实现。

你作为所在部门的主管就要学会去“理人”、“理事”、“理关系”，包括与本部门工作相关的人与人的关系、事与事的关系、人与事的关系、内部关系、外部关系、内外关系等。当你把这各种关系真正理顺的时候，你便会发现管理是一件非常轻松、有趣的事情。