企业价值观，经营理念，客户文化，员工文化，社会文化和日常运营管理中的思考

laoshi 心理科普 2023-11-25 00:40:07

本文目录

1、关于企业价值观，经营理念，客户文化，员工文化，社会文化
2、日常运营管理中的理念我该想什么
3、企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？
4、中国农业银行企业文化核心理念是什么
5、中国移动的企业文化是什么？
6、中国农业银行的前身是什么？核心理念是什么？
7、公司的经营理念是什么，内容是什么？

导读：本文讨论了企业价值观、经营理念、客户文化、员工文化、社会文化等在各个行业和企业的差异性，并提出了相应的处理方式。企业所倡导的文化和价值观对员工职业发展至关重要，而企业的日常运营管理中的理念、企业文化的运作机制以及如何更好地实现企业文化建设中的实际运作等内容也需要引起重视。如下为有关关于企业价值观，经营理念，客户文化，员工文化，社会文化，日常运营管理中的理念我该想什么的文章内容，供大家参考。

1、关于企业价值观，经营理念，客户文化，员工文化，社会文化

每个不同的行业，不同的企业，员工职业发展的诉求都是有差异的。如果是泛泛而论，答案多如牛毛，不难寻找，但如果您是企业的主导者，或者企业管理的践行者。那具体情况应当具体处理。比如调研、讨论、学习、宣导、专业咨询等等，之后才能确认答案。

客观看，企业所倡导的文化、价值观，无论从学术还是现实角度，企业家、决策层、管理团队的意志起着很大的作用；时代、市场、产品等要素都必须有考量，员工的职业发展角度恐怕很难作理想化的作用发挥。

就普遍意义来讲，当今的员工职业发展日益呈现出多元、个性、差异化特点。但员工收入是底线、人本是方向。

一己之见，仅供参考。如能有所帮助，会非常高兴。

2、日常运营管理中的理念我该想什么

很简单，只是你没有将你的想法提升为一种行为准则而已；举例；

1；“时间就是生命”；管理理念就是对时间的管理，于是出现了“精细化管理”

2；“人人参与质量管理”管理理念就是质量是每个人的责任，于是出现了“看板操作，SOP管理”

你有你的想法，把你的想法聚焦成目标点，提出，并在管理中加以落实；

3、企业文化的运作机制包括哪些内容？应如何更好地实现企业文化建设中的实际运作？

一、企业经营理念的提炼

经营理念是企业在长期经营过程中所形成的价值观和指导经营活动的原则。不少企业难以形成强有力的文化，其根本原因之一就是没有对这些存在于潜意识中的理念加以提炼而使之明确化。在对企业经营理念的提炼过程中，应注意以下几个方面的问题：

1、注重行业特点企业文化要与其所处的行业特性和自身的经营特点相一致。道理很简单：“隔行如隔山”，每一个行业都有其独特的运行特点、运作机制。

2、广泛征求意见企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是大多数员工都认同的东西。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。通常可以先由高层制造危机感，让大家产生企业文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎样产生的、其内容是什么。

3、提炼核心理念当我们问一家企业的老总：“贵公司企业文化是什么？”如果他不是在第一秒钟就能给出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已经不重要了，因为这说明该企业的文化并不明晰———连老总都不能马上说出来，更何况员工呢？因此，企业首先必须树立自己的核心价值观念，使之成为全体员工都认知和认同的理念。而且，在做品牌推广和公共关系宣传时，还要让顾客和社会也认同企业的这种价值观念。比如，海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4、扩展理念体系企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念———赛马而不相马；质量理念———有缺陷的产品就是废品；兼并理念———吃休克鱼；研发理念———用户的难题就是我们的难题等等。在这些理念的背后，又有相应的办法和制度作为支撑，从而使整个理念体系变得生动有效。

5、建设沟通渠道企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网等等，都应该成为企业文化宣传的工具，以便让员工深刻理解企业的文化是什么，怎样做才符合企业的文化；同时，企业高层在对外活动中，也应有意识地宣扬企业文化，让顾客和社会认知企业文化，以便使顾客成为公司的忠诚用户、使社会公众对企业留下良好的印象。

二、制度化

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入地进行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面则是对企业文化塑造有误解，认为企业文化建设只是理念塑造。事实上，如果不能把理念转变成制度，就会大大地削弱企业文化的凝聚作用。

优秀的企业文化只有形成制度化的文字，让全体员工有法可依，有章可循，才能发挥其作用。著名的惠普文化非常强调对人才的培养理念，与此相对应，惠普制定出了完善的培训制度：员工从入职开始，就按计划安排各种有针对性的培训；员工培训工作列为每个经理人的重要职责并作为考核经理人的重要方面；公司90％的培训课程由经理们亲自执教等等。在惠普的理念中，认为培训是投入产出比最高的投资。惠普之所以成为行业的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更在于它从制定科学的制度入手来落实这种优秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企业文化发挥应有的作用，使其深入人心是关键。理念故事化和故事理念化也许是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而更应该让所有的员工认同，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现有的或者过去相应的先进人物、实际进行宣传和褒扬，并从企业文化的角度进行重新的阐释。海尔CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企业文化的长期建设过程中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的先进的人和事，编纂成通俗的故事加以广泛宣传，以便让全体员工都知道：为什么他们是先进的？他们做的哪些事是符合企业的文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、润物细无声的企业文化推广艺术

企业文化的建设要从大处着眼，即从企业战略的高度来提炼企业的经营理念；而从企业文化的推广上来看，又应小处着手。以下几个方面是企业文化在推广过程中必须加以留意的：

1、称呼的艺术企业文化建设的一个重要方面是拉近员工与员工之间、尤其是高层管理者与普通员工之间的心理距离。在这个方面，注重称呼的艺术，往往能收到良好的效果。在惠普，在联想集团，即使对董事长，都是直呼其名。通过这样的称呼，往往能塑造出浓浓的亲情氛围，拉近员工之间的心理距离，从而提升企业的凝聚力。

2、加强日常沟通高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，即既是建设者，也是传播者。这就要求高层管理者不能离普通员工太远，而应该在日常工作中经常同员工进行沟通，并在良好的氛围中适时传播企业的管理理念。这对最高管理者尤为重要。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3、从领导做起作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要、也最直接的工作。事实表明，塑造企业文化的关键，是先把高层管理者自己塑造成企业文化的楷模。一些企业的高层管理者总觉得企业文化是为了激励和约束员工的，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。一些企业的高层领导往往成为各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行，对企业文化建设的影响是灾难性的。

4、从点滴做起很多企业在进行企业文化建设时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、研讨和大型的培训，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理工作的点点滴滴上。因此，作为企业管理者，不管是高层还是中基层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起、从身边做起。例如在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远的从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科提倡的是员工之间的平等，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。可以说，塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业的管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能自己先认同并遵循、传播企业文化。

这里面的东西说不定能给你点启发。

4、中国农业银行企业文化核心理念是什么

中国农业银行企业文化核心理念是：

核心价值观：诚信立业稳健行远

核心价值观是员工的行为价值导向，是指导员工行为的基本准则和信条。核心价值观起着确立行为取向、评价标准的作用，它是对如何完成农业银行使命、实现农业银行愿景的行为准则的界定，是农业银行企业文化的核心。

核心价值观指导下的相关理念

经营理念

以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标。

管理理念

细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。

服务理念

客户至上，始终如一。

风险理念

违规就是风险，安全就是效益。

人才理念

德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。

5、中国移动的企业文化是什么？

与此同时，客户服务中心发展方向确定为建设多媒体运营中心，成为公司的虚拟利润中心。在此背景下，全体客服中心人展开了轰轰烈烈的客户服务中心企业文化建设运动，力图在集团和公司文化的框架内建设具有客户服务中心特色的中心文化。

首先，这次文化建设是非常必要的。从理论上来讲，当企业或者是组织的战略进行重大调整之时，

企业文化也就需要进行相应的调整，为组织变革提供软支撑力。从原来的客户服务中心向多媒体运营中心的转变以及成为直线制独立管理的部门，新的客户服务中心需要在原有文化的基础上开展与新职能、新结构相匹配的文化建设，通过这个过程以及过程形成的结果--愿景、使命、价值观和应用理念等，使得所有人员都能够迅速适应、理解、支持中心的新战略。

其次，建设相应的新文化对于一个新部门来说也是必须的。原有的客户服务中心一直使用的是中国移动广东公司的企业文化，该文化对于客户服务中心而言过于宏观，并且相对于客户服务中心和公司其他部门在工作性质、人员结构等方面客观存在的差异性，在文化落地和宣贯等环节上的针对性不强。因此，当客户服务中心独立运营后，与之相配的文化就显得呼之欲出，进行现有文化评估、提炼新文化并使其显性化以及建立相应的规章制度、开展文化培训等都会使得新中心的运营更加顺畅、过渡更加平稳、发展更加长久。

第三，外部环境的变化也使新文化的建设成为必然。通讯行业是一个技术含量高、发展变化快的行业，2006年中国移动运营收入达到了2853亿，同比增长21％，税前盈利968亿，同比增长23％，在国内各大电信运营商中遥遥领先，但是和世界级的电信运营商相比还存在很大的差距。客户服务中心成为多媒体运营中心和公司的虚拟利润中心这一新战略调整不仅仅会提升中心的重要性，同时也要求中心更加积极主动，在客户关系管理、市场拓展方面承担更大的责任。因此，新中心文化应该对中心业务的开展更具备指导性，同时添加更多的新元素以支撑中心的新角色。

为建设一套与中心相匹配，同时又能够促进中心发展的企业文化科学体系，客服中心携手专业企业文化咨询机构展开了详细而又系统的工作。自2006年底到现在，文化建设前期工作基本结束。这一阶段主要工作内容包括：

1、对所有客户服务中心员工进行现状调查与评估，重点是中心员工对中心战略调整的认识以及在目前中国移动广东公司文化体系下，工作过程中所面临的一些问题。通过这一阶段的工作奠定文化建设的基础，进行相应的项目设计和进度安排，同时增强后期企业文化建设的针对性。

2、在所有的员工中间开展企业文化理念大讨论。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式，大范围的进行企业文化理念讨论主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。客户服务中心为了建立适应自己特色的企业文化体系，发动了所有中心工作人员开展文化理念大讨论，先是各中心进行独立的文化理念探讨，然后各中心选出企业文化建设负责人员进行中心之间的理念文化探讨，最后进行手机投票。

3、开展各文化中心企业文化管理人员的专业培训。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节，目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进，更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。在这一阶段中，中心和外部专业咨询机构联合对各中心负责企业文化建设人员进行了为期1天的企业文化培训。通过培训，学员增进了对企业文化基本知识的了解，更加清楚地认识到了客服中心这次培训的重要性。

4、为本次企业文化建设活动设计专有的标志（LOGO）和视觉系统（VI）。为了能够配合客服中心文化建设的展开，中心与外部咨询机构合作设计了文化建设活动的LOGO和VI，对外可以统一形象，对内则可以鼓舞员工士气，有利于文化的宣贯。

这一阶段的企业文化建设过程中，中国移动广东公司客户服务中心的许多做法是值得其他企业借鉴的，概括起来可以用系统二字总结。这里的系统表现为管理人员与一线员工的系统、省中心与分中心的系统、组织形式和运作过程的系统、各种推广手段的系统。

1、管理人员与一线员工的系统。企业文化建设有自上而下和自下而上两种做法，但是不管采用何种途径，如果没有很好的机制将管理人员和基层员工联系起来，这种文化是不能够得到企业员工的认同的，在推广阶段会遇到很多问题。

从客服中心这一阶段的工作来看，中心上至总经理，下至普通员工都积极参与。全员参与的讨论方式使得众多的一线工作人员表示：感受到了管理人员对于企业文化的重视、对一线员工的重视。而高层管理人员也通过在内刊发表文章等渠道表明自己的态度。上下同欲者胜，中心所有员工的齐心协力在初期的文化建设中已经初见成效，文化理念提炼结果得到了广泛的认同，这将会为后来的文化宣贯奠定良好基础。

2、省中心与分中心的系统。省中心作为各分中心的直接管理部门，不仅仅要作为一份子参与到这次企业文化建设中来，积极发表自己的意见和建议，同时还需要指导和督促各分中心的企业文化进程，把控整个中心的文化建设项目态势。

在这一过程中，省中心积极组织本中心人员进行文化现状调研和理念探讨，同时深入到下属6个分中心，现场听取员工的讨论。分中心也在省中心的统一领导下按部就班地开展相应活动，同时通过分中心文化代表之间探讨文化理念实现了分中心之间的交流和沟通，真正体现了企业文化的共同性。这一过程已经不再是简单的企业文化建设，同时也是中心之间的经验分享，为整体工作效率和效果的提升起到了非常重要的作用！

3、组织形式和运作过程的系统。中国移动广东公司客户服务中心的前期文化建设一个非常显着的特点就是全员参与，这对于中心的组织管理能力提出了很大的挑战。一方面，工作人员必需要保证日常工作的顺利开展，同时也要达到文化调研和讨论的效果。各中心管理人员或者在人员内部先进行分组，然后组之间开展讨论；或者是现场组织员工代表之间的讨论；实行手机投票等形式和手段实现了最终目的，并且效果明显。

同时将中心的企业文化建设与省公司的活动相结合，体现了中心文化对集团公司文化的继承，也显示了中心的特色。

4、各种推广手段的系统。在企业文化建设过程中，中心采用了讨论会、茶话会、头脑风暴等与客服中心工作特点和人员现状相匹配的推广形式，同时辅之以内部刊物、专业刊物宣传，在一定程度上实现了企业文化润物细无声的特性。

总之，中国移动广东公司客户服务中心的前期企业文化建设的效果明显，这种过程将会有效降低后期文化宣贯的难度，提升新客服中心文化体系的针对性。

6、中国农业银行的前身是什么？核心理念是什么？