人力资源规划步骤,员工业绩管理流程

导读：本文介绍了人力资源规划的步骤，包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。在战略规划中，要根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。在组织规划中，要根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。在制度规划中，要制定人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。在人员规划中，要是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测以及人员供需平衡等。在费用规划中，要制定人力资源费用预算、核算、结算，以及人力资源费用控制。要实施人力资源规划，并进行人力资源规划评估、反馈和修正。如下为有关人力资源规划的步骤有哪些，员工业绩管理的流程包括什么的文章内容，供大家参考。

1、人力资源规划的步骤有哪些

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人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划 2 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等 3 制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划 ：费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算，核算，结算，以及人力资源费用控制。

人力资源规划程序

人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

收集有关信息资料

人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。

人力资源需求预测

人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。

人力资源供给预测

人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

确定人力资源净需求

在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。

编制人力资源规划

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。 4．具体内容 这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面： 1）项目内容。 2）执行时间。 3）负责人。 4）检查人。 5）检查日期。 6）预算。 5．规划制定者 规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。 6．规划制定时间 主要指该规划正式确定的日期。

实施人力资源规划

人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点： 1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。 2）要确保不折不扣地按规划执行。 3）在实施前要做好准备。 4）实施时要全力以赴。 5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

人力资源规划评估

在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行： 1）是否忠实执行了本规划。 2）人力资源规划本身是否合理。 3）将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。

人力资源规划的反馈与修正

对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。

2、员工业绩管理的流程包括什么

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员工绩效管理流程

1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间

2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。

3、什么是人力资源管理计划

一、人力资源计划的含义 人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源计划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 计划根据时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、年度计划和短期计划四种。长期计划适合于大型企业，往往是5年至10年的规划；中期计划适合于大型、中型企业，一般的期限是2年至5年；年度计划适合于所有的企业，它每年进行一次，常常与企业的年度发展计划的一部分。短期计划适用于短期内企业人力资源变动加剧的情况，是一种应急计划。 需注意的是，人力资源计划与企业发展计划密切相关，它是达成企业发展目标的一个重要部分。企业的人力资源计划不能与企业的发展计划向背离。 二、人力资源计划的原则 在制定人力资源计划时，要注意以下三点原则：

1、充分考虑内部、外部环境的变化。 人力资源计划只有充分的考虑了内外环境的变化，才能适应适应的需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要是指销售的变化、开发的变化，或者企业发展战略的变化，还有公司员工流动的变化等等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好能有面对风险的应急策略。

2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效的保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 三、人力资源计划的内容 从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略计划和策略计划。战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：

1、总计划 人力资源总计划阐述了人力资源计划的总原则、总方针和总目标。

2、职务编制计划 职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划 人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划 通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划 人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划 包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算 上述各项计划的费用预算 四、人力资源的成本分析 进行人力资源计划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确的标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于管理对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下作成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。 由于人力资源成本的重要性，现在出现了一门专门研究人力资源成本的交叉学科-------人力资源会计学。 五、人力资源计划的发展趋势 詹斯？？沃克曾经在《人力资源计划：90年代的模式》一文中，对人力资源计划的发展趋势做了科学的分析。沃克认为，人力资源计划正朝着灵活、高效、使用、短期等方向发展。具体的趋势为：

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的阐述；

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

4、企业员工的心态调整

企业员工是有个性的，因为每个人的出生，成长修身都不一样，

首先做为管理者要尊重员工的个性，并且打造他们的共性，

什么是共性，就是企业文化，让他们有共同的意识，

而不是每天发号施令，和谐的企业文化能让一个企业飞速发展。

是的，沟通很重要，但是要有目的的沟通。

是尊重大文化的前提下进行沟通。

有的时候员工很像领导，员工什么样，领导就什么样。

你在他们的身上可以看到你的影子，他们所有的毛病也是你的毛病，

所谓地道敏树，就是要树立你的榜样，

然后让他们照着做，如果你自己做不到，哪就不要要求别人了呢。

正所谓己所不欲勿施于人。 上下一心，以人为本。多沟通点，烦恼少一点。

5、如何面对心理有问题的员工

那要看是他心理有什么问题，不过作为一个管理者来讲，知道员工的心理有问题，在面对他们的时候多给予关心和问候会比较好，多去沟通交流，让员工在面对你的时候不会觉得有隔阂，你不用觉得这样有失威严。换位思考一下，其实你对他们好他们也会感受到的。你在教他们怎么做事的同时你也应该承担起用自己的行为去改变他们。你觉得呢。。。！ 对于这样的行为，肯定要进行处罚，结果我带着他的直接领导跟他谈话的时候，他也不觉得自己有问题，相反他认为这个是领导在故意，对他有偏见！并且拒绝承认自己有错误。最后我跟他说部门准备对他的处罚建议是：准备降低工资。并且告诉他可以向公司领导和人力资源申述时，他大为发怒，跟我说了一大堆，我没有记住，只记住最后一句：要跟我玉石俱焚！其实我给他安排的工作也是很简单的：部门计划安排内部培训，他是培训教师之一，培训负责人安排计划之后，他跟培训负责人说了一堆不着边际的话，搞得我跟培训负责人云里雾里的，我就让他邮件解释一下给我。结果他以还有很多事情为由拒绝写邮件，那我就要求他列出工作很多事情的工作清单给我，结果他以要做大家一起做，不可能他一个人做为理由拒绝。在我和他的直接领导找他谈话之后，我就请人力资源来协助进行沟通，人力资源沟通的结果回复说，他对于我最近一直没有给他加薪有意见，因为他知道跟他一起进来的员工工资都有增加。绝对不能接受降薪的处罚，但是接受一次性的罚款。我以为人力资源沟通让他认识到自己的问题了，就让他写检讨，结果检讨书上认识到的问题是他的沟通方式有问题。我再次跟他沟通，并给他看工作职责，里面最后一条：完成领导安排的其他工作任务！结果他还是认为，领导安排的工作任务，要看是在什么情况下，领导是不是故意的，或者领导是不是想踩他。我晕了，碰到这样的员工，跟人力资源再次沟通，人力资源的建议是说：估计他确实有心理问题，但是公司也不可以建议他去看心理医生。建议就按照他的完成不着边际的检讨书加上一次性的罚款了事。我也不想处罚员工，可是也不知道有什么好的方式可以去做了。谢谢 要看具体什么样的心理问题，但是不管如何应该对他们表示出应有的尊重不能歧视 任何的问题都是自己身上的问题，别找别人的原因，找自己的原因吧。

他真的有心理问题吗？你确定吗？问问自己吧。

6、心理辅导方案具体包含哪些内容

据我所知，心理辅导方案可以大概分为两种，一种是面对团体的，另一种是面对个人的。不管是那种，目标、具体内容、前期准备工作都是必须的。团体的还需要写明性质、对象、人数、等等，活动内容要具体到每一项，最后可以在附上建议。个人的需要写明方案实施的具体步骤，奖惩制度，期望的结果，最好请监督人监督。

以上是我知道的心理辅导方案的内容，希望能够帮到您！

7、人力资源管理出来是做什么的

您好，很高兴为您解答：

首先我们讲一下人力资源管理的概念

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

从学科体系上分，人力资源管理通常包括以下具体内容：

（1）岗位分析与设计。 （2）人力资源规划。 （3）员工招聘与选拔。

（4）绩效考评 （5）薪酬管理。 （6）员工激励。

（7）培训与开发。 （8）职业生涯规划。 （9）人力资源会计。

（10）劳动关系管理。

这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：

①人力资源规划 ②招聘与配置 ③培训与开发

④绩效管理 ⑤薪酬与福利 ⑥劳动关系

人力资源规划

广义：分长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划。

狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

从内容上：分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。

在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。我们根据公司的战略目标，分解到人力资源方面成为人力资源战略，为实现这一战略目标，我们对未来组织中的人员供需做个充分的预测。

通常我们人力资源规划工作从如下方面着手撰写：

规划项目

主要内容

总体规划

人力资源管理的总体目标和配套政策

配备规划

中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况

离职规划

因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况

补充规划

需补充人员的岗位、数量和对人员的要求

使用规划

人员晋升、晋升时间、轮换工作的岗位、人员情况和轮换时间

职业规划

骨干人员的使用和培养方案

劳动关系规划

减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施

培训开发规划

确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等

绩效与薪酬福利

标准、衡量方法、薪酬、工资总额、福利以及绩效的关系等

2。招聘与配置

定义：招聘：按照企业经营战略规划的要求把合适、优秀的人才招进企业来，配置：把合适的人放在合适的岗位上。简单说就是按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。

但是招聘工作远没有大家想象的那么简单：招聘=招人？很显然，只要有点人力资源常识的人都知道这中间是不能划等号的，那么我们的招聘与配置工作究竟还包含了哪些内容呢？

①根据组织规划进行岗位分析 ②招聘需求分析

③招聘程序和策略 ④招聘渠道分析与选择

⑤招聘实施 ⑥特殊政策与应变方

⑦离职面谈 ⑧降低员工流失的措施

3。培训与开发

定义：是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。

我们培训与开发工作的内容：

①培训需求的调查与评估 ②培训程序与策略

③培训的方案设计、系统方法 ④培训组织实施

⑤培训考核 ⑥总结评估

4。绩效管理

定义：是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从绩效管理的过程中提升个人的素质、能力，达成企业的战略目标。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

绩效管理的工作内容：

①绩效管理准备 ②绩效管理动员

③绩效管理培训 ④绩效管理的辅导、实施

⑤绩效考评 ⑥考核结果汇总

⑦绩效面谈 ⑧绩效考核总体评估改进

5．薪酬管理

定义：是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。

直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。

间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

薪酬管理的内容：

①工作分析、岗位价值评估 ②岗位分层级

③岗位标杆设置 ④计算层级薪酬总和

⑤薪酬结构确定 ⑥薪资格式设定

⑦薪资计算 ⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）

⑨其他福利项目的设定

6。劳动关系管理

定义：是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容。劳动关系管理是对人的管理，对人的管理是一个思想交流的过程，在这一过程中的基础环节是信息传递与交流。通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。

企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系：所有者与全体员工的关系；经营管理者与普通员工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工人组织与职工的关系。

劳动关系管理的工作内容：

①国家相关法律法规的宣传、引导 ②组织关系和社会关系协调

③组织关系和部门关系协调 ④组织关系和员工关系协调

⑤部门关系和员工关系协调 ⑥劳资谈判

⑦工会化和劳资谈判 ⑧综合企业文化建设

用上述简短通俗的文字对人力资源管理工作的内容做了简单的诠释，均为结合自己的工作实践和相关理论得来，希望能为更多的人力资源工作者、关注人力资源管理发展的社会人士以及对人力资源管理产生疑问的迷茫者有所帮助，文中理论指导如有错误欢迎大家予以斧正。

8、管理者如何掌控员工的六种心态

一个企业要想成功，首先员工应具备健康的心理和积极的心态，但是在现实状态下，许多企业单位和公司里，有许多员工，甚至是企业管理者都存在着很多想法。给别人打工你可以获得三个东西，第一个是资源，包括人、财、物、渠道，第二个是行业经验、知识和能力，第三个是了解打工者的心态。今天就好好谈谈最后的一个问题。

如果不了解打工者的心态，那么你会不理解他们的所作所为，对他们只能是埋怨和无穷无尽的猫捉老鼠游戏，也无法避免自己管理中存在的问题。

第一、初入社会还未断奶

当下几乎都是80后、90后毕业生，刚到公司见谁都叫哥，叫姐，也不称呼主管、经理之类的。还是那种“我小我怕谁，大家让着我”的潜意识在作祟，遇到领导批评，心里非常失落和抵触。

第二、觉得大材小用有些人觉得自己好歹也是学校的高材生，中学就能编BASIC，写出贪吃蛇类似的小程序，上班竟然让我拆图而不让我做code，心里觉得极端不满。这样的员工心态不能踏实从基础做起的人，是很难成长和管理的。说白了，就是眼高手低。新人需要的是积累。

第三、新鲜感丧失一个工作重复的干，多有激情的事情，迟早会免得索然无味，而且感到没有什么可学的了。觉得老干这个有什么意思，有什么前途。要知道时间是财富的函数，同样一件事情，做1年，叫从业者，做10年，叫专家，做30年，叫泰斗。还拿拆图这个看似低含量工作来说吧，如果你干了10年，你的工资铁定超过万元，水平高的还能超过2万，另外接点私活，多赚个

1、2万不是问题，这样的人才相当的抢手。如果你更有才华，出本书也不是不可能。许多人不断的跳槽寻找好的职业，却不知道坚持是最好的选择。

第四、觉得不公平

新员工作为公司的最底层，总是觉得管理层愚蠢和不公平。最喜欢干的事情就是和同事讨论公司种种不合理的政策，以及对自己的不公平。凭什么人家拿1万，我才拿几千；他们才干8个小时，而我经常要加班；过年过节才发这么点东西；主管干嘛为了这么点事情就批评我等等。但是现在站到公司角度，许多决策是建立在一个公司平衡的基础上做出的，是要权衡许多东西，不是简简单单的公平二字就可以解决问题的。天下没有简单的公平，只有综合许多因素后作出的一个平衡的决定，只有公司平衡了才不会翻船，才能一步步的往前走，国家也是如此。所以那些在公司里或者社会上的愤青，覆巢之下岂有完卵，没有平衡何谈公平。

第五、对薪资不满意很多人都觉得工资给的少，分红给的少，干活干得多。这是很好理解的，但是能否正视自己，给出准确的价格，我相信大多数人都会高估自己的身价。有的员工我一年涨三次工资，有的员工我好几年都不涨一分钱。因为你的工资和你对公司创造的价值成正比的。公司害怕失去你，不用你说，公司也会给你涨。如果你抱怨怎么不涨公司，先看看自己的到底对公司的价值几何。还是那句话，抱怨的人多，实干的人少，抱怨的人痛快了嘴，实干的人满了荷包。

第六、梦想着公司倒闭有的员工，非常想辞职，觉得公司这里不好，那里不好，但是又害怕自己找不到更好的工作，担心自己后悔，如果自己被辞退了，又非常没有面子，最好的方式就是公司倒闭了，一方面印证自己认为公司不好的真知灼见，另一反面免得对自己下的决定后悔，而且公司倒闭不是自己的问题。现在面试应聘者的时候，大多数人非常喜欢用公司倒闭、公司业务调整、部门被整体砍掉等原因，说的时候表情带有一丝快感。但是大家要明白离开了你公司照样转，而且也许转的更快。