工商企业与工商企业管理的区别,现代人力资源与传统人事管理的区别

导读：本文讨论了工商企业和工商企业管理之间的区别以及工商管理专业和经济学专业在企业管理方面的区别。工商管理专业旨在培养学生具备管理、经济、法律及企业管理方面的知识和能力，而经济学专业则重点关注企业的经济管理。两个专业的课程设置和培养目标都有所不同，但都涉及到企业管理和经营方面的知识。如下为有关工商企业和工商企业管理有什么区别，现代人力资源和传统人事管理有什么区别？的文章内容，供大家参考。

1、工商企业和工商企业管理有什么区别

行政管理偏向于事务性管理工作，工商管理偏向于经营性工作。这两个方向对人的要求是不一样的，从事行政管理工作的人的要求要低一些。

具体我也不是太清楚，就知道这么多啦！！！

工商管理与经济企业管理有什么区别？工商管理专业

属于本科阶段的专业

业务培养目标：本专业培养具备管理、经济、法律及企业管理方面的知识和能力，能在企、事业单位及政府部门从事管理以及教学、科研方面工作的工商管理学科高级专门人才。

业务培养要求：本专业学生主要学习管理学、经济学和企业管理的基本理论和基本知识，受到企业管理方法与技巧方面的基本训练，具有分析和解决企业管理问题的基本能力。

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1．掌握管理学、经济学的基本原理和现代企业管理的基本理论、基本知识；

2．掌握企业管理的定性、定量分析方法；

3．具有较强的语言与文字表达、人际沟通以及分析和解决企业管理工作问题的基本能力；

4．熟悉我国企业管理的有关方针、政策和法规以及国际企业管理的惯例与规则；

5．了解本学科的理论前沿和发展动态；

6．掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有初步的科学研究和实际工作能力。

主干课程：

主干学科：经济学、工商管理\

主要课程：管理学、微观经济学、宏观经济学、管理信息系统、统计学、会计学、财务管理、市场营销、经济法经营管理、人力资源管理、企业战略管理。

主要实践性教学环节：包括课程实习、毕业实习，一般安排10--12周。

修业年限：四年

授予学位：管理学学士

相近专业：工商管理 市场营销 会计学 财务管理 人力资源管理 旅游管理 商品学 审计学 电子商务 物流管理 国际商务 导游 会计电算化 汽车营销专业

经济企业管理属于研究生阶段的专业

企业管理课程表 ：

一、员工基础素质培训课程

1、《员工发展与职业生涯规划》

10、《企业信息化建设》

2、《积极的心态建设》

11、《员工压力管理》

3、《员工组织纪律训练》

12、《5S管理知识培训》

4、《员工商务礼仪培训》

13、《企业危机管理》

5、《沟通技巧与员工关系管理》

14、《高绩效团队建设》

6、《公文写作与文档管理》

15、《管理学基础理论培训》

7、《目标管理与工作的计划性》

16、《非财务人员财务管理培训》

8、《时间管理与工作统筹技巧》

17、《市场营销基础理论培训》

9、《会议组织与管理》

18、《知识管理》

二、中高层干部领导力提升课程

1、《建立学习型组织的艺术》

13、《领导学基础培训》

2、《基层人员的督导管理》

14、《授权与控权的艺术》

3、《部门经理的八项修炼》

15、《中高层人员卓越领导力修炼》

4、《情商（EQ）管理》

16、《企业高层的领导艺术》

5、《企业制度化建设》

17、《企业价值链与流程管理》

6、《企业文化建设》

18、《企业成本效益管理》

7、《员工心理剖析与掌控》

19、《企业变革与管理机制创新》

8、《市场竞争与企业管理变革》

20、《资本运营与兼并收购》

9、《组织行为学基础培训》

21、《企业发展与管理战略》

10、《职业经理人必备的素质》

22、《公司组织与结构》

11、《企业危机管理导入》

23、《培训体系的营建》

12、《医院企业化经营》

24、《员工培训与发展》

三、人力资源经理职业培训课程

1、《战略化人力资源管理概论》

15、《基于战略的员工培训规划》

2、《人力资源战略规划》

16、《薪酬设计与福利管理》

3、《组织结构与部门设计》

17、《工作考核与绩效管理》

4、《工作分析与职务说明书》

18、《员工激励与精神管理》

5、《人才素质综合测评 》

19、《E-HR：电子化人力资源》

6、《招聘与面试的技巧》

20、《企业内部培训师培训》

7、人力资源测评技术与方法

21、《新经济时代的人力资源管理》

8、绩效管理体系的建立与操作实务

22、《IT从业人员素质规划》

9、职位分析与薪酬福利体系设计

23、IT企业人力资源管理

10、高绩效团队建设

24、《职业生涯规划与就业指导》

11、员工考核与绩效评估

25、《工作分析与企业目标管理》

12、人才招聘与甄别

26、《人力资源管理体系的建立》

13、薪酬与激励

27、《绩效考核指标体系》

14、现代企业人力资源建设

28、《绩效考核面谈技巧》

2、现代人力资源和传统人事管理有什么区别？

关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别

-------------------学习《人力资源管理》笔记之一

现代人力资源管理与传统人事管理相比较：

A更强调人本管理

一、管理观念的区别

书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。

二、管理重心的转移

传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。

三、管理视野和内容上的区别

“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。

四、管理原则和方法上的区别

我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。

五、管理组织上的区别

现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

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ps：看到这么多分 不补充都不行了 囧~

1。传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2。传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3。传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理与人力资源管理有10大不同．

1。管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。

2．管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位。

6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

传统人事管理与人力资源区别与联系

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简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”（PersonnelManagement）和“人力资源管理”（HumanResourceManagement）的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。

因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。。

3、供应商能力要素中成本指标内容包括什么

供应商开发是指采购组织为帮助供应商提高运营绩效和供应能力以适应自身的采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本的战略举措。供应商的开发是采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。

4、心理学的研究方法有哪些？

心理学主要的研究方法及其特点：

（1）观察法：在自然条件下，对表现心理现象的外部活动进行有系统、有计划的观察，从中发现心理现象产生、发展的规律。

优点：适用范围较大；简便易行；所得材料比较真实。

缺点：结果难以重复验证、精确分析；难以控制目标现象的出现；受观察者主观影响（观察者效应、观察者偏差）

（2）实验法：在控制条件下对某种心理现象进行研究的方法；分实验室实验和自然实验。

优点：可揭示因果关系；可重复可检验；数量化指标明确。

缺点：实验情景带有极大的认为性质，被试处于那样的环境中又意识到自己正在接受实验，有可能干扰实验结果的客观性。

（3）测验法：用一套预先经过标准化的问题（量表）来测量某种心理品质的方法；分直接测验和间接测验（投射测验）两种。

测验法有三个基本要求：1。信度 2。效度 3。标准化

（4）调查法：就某一问题要求，让受调查者自由表达其态度或意见。有两种方式：问卷调查和晤谈法。

使用时应注意：1。取样的代表性 2。被试受社会赞许性的影响。

优点：用起来比较容易，收集数据比较快。

缺点：不够严谨；不能揭示因果关系；受研究者主观影响较大。

（5）个案法：对被试各方面或状况进行深入而详尽的了解，收集个体过去和现在的资料，进过分析推知其行为原因。

优点：能够解释个体某些心理和行为产生、发展、变化的原因，有助于研究者获得某种假设。

缺点：对个体的研究结论难以推广。

5、企业要实现信息化的必要条件有哪些

首先，要明白，信息化不能解决组织上的硬伤。所有你如果是这个的话，上信息化根本没有用，冲突照样会通过软件展现出来。

企业用简单的话来说，就是流程加表单

信息化就是通过软件的方式把流程跟表单更好的在系统中实现

所以如果想提高核心竞争力的话，而去上信息化。那么前提条件是。

1。 整合各个部门的业务流程。让每个岗位的人知道，前面干什么，后面干什么，如果碰到问题如何处理

2。 规范化各个部门的表单，只有规范化才能整合不同部门的资源！

你们公司如果做好了这2个事情的话，上信息化你会发现问题很少 企业信息化成功的要素

企业信息化不仅是庞大、复杂，而且也有其自身的战略目标，企业必须分析影响企业信息化目标的成功要素。所谓成功要素，是指实现此目标必须进行的事项或活动。

3。1要有一个良好的企业信息化战略计划

“凡事预则立”，任何事情都有自己的发展规律，信息化工作也是如此，只不过它将要更复杂。企业信息化工作的中心是用技术手段实现管理，那么它就不仅仅是技术范畴内的事情，更多还是管理范畴的事情，实施的过程中涉及的职能部门多，业务范围广，而且企业信息化将要贯穿企业的整个生命周期，企业的发展阶段的不同和所处的社会、经济环境的发生变化，企业的发展目标将是不同的，企业信息化必须围绕企业在不同阶段的不同目标，制定相应的信息化工作的战略计划。

3。2增强信息意识、坚持领导参与

企业信息意识是企业对各种社会信息现象的能动反映。它影响着企业对信息采集和处理的需求（这种信息需求具有主观能动性和目的动机性）以及需求的准确表达和具体的处理方式；在现实社会中，存在大量的信息都具有满足人们信息要求的价值，但是，这种满足的实现不是自动的，而是取决于信息的接受者的信息意识水平。企业信息意识水平的差异会导致信息开发利用效果的差异。因此，企业信息意识水平不仅是企业信息化的前提，而且也在一定程度上反映了企业信息化程度。

信息化工程的实施会涉及到企业组织结构、管理方式和业务流程的变化，使企业业务活动透明化，因此，信息化建设就有可能冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的传统观念和思想、作风和习惯、程序和方法，甚至责权关系和体制结构。当相关人员的职责和岗位发生调整时，有可能需要一个适应阶段；当某项业务（尤其是跨部门的业务）需要指定数据提供、维护等方面的职责和义务的时候，不同部门的业务人员可能会从自己部门的本位出发，或者从自己的业务处理习惯角度出发考虑问题，使信息化的工作停滞在对某个环节重复式的协商、讨论上，延长实施过程。这些时候就需要企业的高层领导高度重视，积极支持并参与信息化工作。实践表明，高层领导的参与是企业成功实施信息化的关键，主宰着系统的成功与失败。所以有人说信息化工程就是“一把手”工程。但是这里说的“一把手”工程并不要求一把手时时刻刻地做这方面的事情，而是在决策、规划、论证方面注入其智慧，在全局上掌控项目的实施。

3。3坚持全员参与的原则

企业信息化实施的过程，也是企业更新管理理念、优化业务流程的过程，虽然IT部门在这个过程中起到了核心的推动作用，但是信息化产品的最终使用者企业的全体员工，只有每一名员工都积极参与，从系统全局出发，主动调整自己在新业务环境中的位置，认真研究新业务流程的管理理念，才能成为信息化的受益者，也正是因为全体人员都积极参与了，信息化的成果才是整个企业的成果，而不会成为一个整体失败局部成功的畸形儿。

3。4坚持提高企业价值和竞争力的恰当投入

追求最大的利润是企业始终如一的目标，目标的实现是需要付出代价的（投入），企业信息化也不例外。企业信息化的投入是持续性的，而非一次性投入；同时也是多方位的，对信息化各要素的进行投入，包括软硬件平台、日常管理等。

企业信息化的这种投入会随着信息化的不断深化而变化的，例如：信息管理的成本随着信息化范围的扩大而增加；软硬件平台的投入会随着技术的不断进步而相对减少；信息开发成本也会随着应用系统的复杂性和深层次性而增加。据国外资料分析，一般企业信息化的成本构成大致为资源成本（软硬件构架、数据库软件等）占总成本的20%、日常管理成本占42%、用户运行维护成本占26%、评估咨询成本占12%。

3。5坚持软件实施与管理模式变更并举

在信息化发展相当长的一个历史阶段，由于受“技术领先”观念的影响，过分强调技术因素，忽视非技术因素，认为只要技术领先，就“无所不能”，管理模式、制度上不必发生任何更改，结果导致相当数量的企业信息系统和信息技术应用的失败或效益低下。由于在企业信息化实施过程中，不断会有各种业务由手工处理转移到信息化平台上来，形成了越来越多的新业务，这时就要求企业管理者制定相应的规章制度或者变更业务机构，使新业务得到规范化，条理化，以期避免由于职责不清造成的扯皮现象。企业应该充分认识到，某特定时期实施的软件只能实现一定业务范围内的功能，并非“万能”，只有相关业务的管理理念和相关制度与软件功能完好配合了，信息化协助管理的目的才能达到。

3。6坚持选择适合本企业的信息化软件

即使企业拥有了IT部门，具备一定的开发能力，但是综合起来看，开发能力同软件公司相比还存在差距，因此有相当一部分的软硬件产品还要从IT市场上购买。软硬件环境的搭建、实施、维护需要企业做出大量的资金投入，因此在选型方面大意不得。企业要成立专门的项目小组，充分分析自己的需求，明确判别自己的生产过程是哪种类型，然后再同可以提供相应产品的供应商接触，通过供应商的演示、企业个性要求答疑、针对本企业的解决方案等各个方面进行比较分析，选择适合自身情况的信息处理系统，而且也要考虑企业自身的发展趋势，用具备前瞻性的思想考虑和指导信息化工作。

3。7坚持持续的培训

信息化产品是新生事物，信息化技术属于高端技术，但由我国国情决定，计算机在我国企业内大规模发展时间不长，企业员工对计算机认识不足，在心理上对计算机及网络技术有一种神秘感，以为这种技术很“高深莫测”，突然要员工利用信息化技术及工具进行业务处理，很容易造成员工心理上的恐惧和排斥，不利于信息化工作的进行和普及，这个时候就需要对员工进行培训。培训的内容可以从简单的计算机应用开始，逐渐把正在实施的信息化产品的处理流程和员工的具体业务结合起来，向员工说明“为什么要这么做，有什么必要，有什么效益”，同时更要详细向员工说明应用软件系统的具体使用方法。

实施人员应当认识到这种培训是持续性的、重复性的，而不是一次性的；是随时随地的，而不是非得有一个固定的时间、固定的地点才进行培训，同时应当以不同的形式从不同的角度反复讲解和讨论，从企业外部请专家或软件公司的实施顾问指导在项目开始实施时是必要的，但是，不能总是依靠“外来的和尚会念经”，企业外的专家顾问只能起到一种催化剂的作用，而本企业的实施队伍成员、接受培训后业务表现优秀的员工，由于熟悉企业情况，可以对比现行管理，说明信息化系统如何解决手工管理解决不了的问题，让他们现身说法，更容易被本企业的人员所接受。

6、什么是人力资源~？？？？

什么是人力资源管理

人力资源管理，是在企业中，使人们能够更有效的发挥作用的管理职能。主要是对员工的激励。 包括招聘，培训，绩效考核，薪金体系，福利等方面的工作。

1。什么是管理

为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。

在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：

（1）将管理视为处理人与事的艺术

这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此巴纳德（C．I．BARNARD）认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。这种艺术在医学、工程、音乐或管理等方面，都是人类所追求的最富有创造性的一种因素。那些单纯在行医中依靠书本来诊断，在工程中单纯依靠公式来设计，或试图依靠背诵原理来从事实际管理的人，几乎会忽视现实，而不可避免的导致失败。由于管理的对象是以“人”和“事” 为中心，而人是“万物之灵”（如果不过分的话），其思想、行为以及心理情绪，差异万千，几乎让人不可捉摸。而各种事物的形态种类及其各种变化，以及各种事物千丝万缕的关系和无数的排列组合，令人不可能观察一切，明白一切。所以管理难以运用固定不变的法则来应付千变万化的环境。因此，要激发组织成员的工作热情，汇集众人的才智，实现组织的共同目标，必须在管理实践中运用高超的艺术。

（2）将管理解释为一种工作程序，一种办事的方法

因此，所有的管理职能均被视为工作的细化、简化，以及充分地利用人力物力而有效的实现目标的科学手段。可把管理职能划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面。其中，计划是指研究判断未来的发展趋势，确立企业的目标、行动方案、程序与各种规章制度。组织是指设置机构、确定各职能机构的作用、分工和职责、规定上下级之间的权力和责任等。协调是指将相对分散的行动与努力加以联系并使之相配合，促其趋于一致，结合为一个整体。指挥是指确保员工的活动符合目标要求的各种命令。监督是指将实际情况与目标、计划、标准相比较，并采取相应行动纠正偏差，以求目标的实现。

管理的概念不应是单一的，而是多位一体的。可以归纳出以下四项管理的基本概念：

（1）管理作为一种方法，一种工作程序，其原则是科学的，其运用是艺术的。

（2）管理是以人为核心，其重点在于建立分工合作的、融洽的人际关系。

（3）管理的对象是事，即充分利用、改变各种资源，以满足人类的物质和精神需要。

（4）管理的目的是求取最高的效率。

2。什么是人力资源管理

如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。

那么，人力资源管理到底有什么意义呢？

不少有远见的企业高层管理者已经意识到人力资源管理与企业组织本身所面临的问题有很大关系。例如，许多企业组织都面临以下两方面的问题：

（1）人力资源成本——不少管理者认识到有效的管理不仅是管理财力和物力，更要通过人力资源管理有效地降低人力资源的使用成本。

（2）效率——面对其他企业和国家的竞争，提高效率是保证自身竞争优势的重要条件，而该条件的促成，离不开有效的人力资源管理。

我们更可以说，企业的衰亡主要是由于不能合理的选才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一个有效率、有活力的员工队伍。这一结论的正确性不仅体现在现今社会，也必然体现在未来的社会。

人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定，各国不尽一致，主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄，如16岁或18岁；二是退休年龄，如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然，从更广义的角度上说，只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样，可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

人力资源管理是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它远远超出了传统的人事管理范畴。正因如此，这种新型的、具有主动性的人员管理模式越来越受到重视。与此相适应，各组织的人事部门就成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。有效的人力资源管理是各种社会和各个组织都需要的。而现代人力资源管理是在九个相互关联的因素的作用下发展起来的：

7、库存成本都有哪些部分组成，怎么降低？

库存成本指在存仓储在仓库里的货物所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本。

库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：

1、库存持有成本

库存持有成本即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。运行成本主要包括了仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用（水、电、人工等）。机会成本主要是库存所占用的资金所能带来的机会成本，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其它投资所能获得的平均收益，这一比例因行业的不同和企业的不同而有所不同，一般为10%到16%之间。

企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。风险成本顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数的企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会应为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。

2、库存获得成本

库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，包括与供应商之间的通信联系费用、货物的运输费用等等，订购或运输次数越多，订货成本就越高；如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用。

3、库存缺货成本

库存缺货成本，简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。

降低库存成本，在企业经营过程中，降低库存成本单靠某一部门是绝对不行的，是协作的过程，减少库存周期与库存数量才是关键。如果要单独的从仓库意义上讲，大概可以有以下方法：

1、立体空间利用；

2、转换生产过程库存为交接；

3、对采购物品限期供应；

4、布局流畅；

5、增加/减少必要/不必要的设备设施；

6、引进erp。

8、人力资源管理都学些什么

人力资源管理、人力资源开发与培训、人员测评与业绩评估、运营管理、预测与管理决策、市场调查与研究、公司法、企

业战略管理、组织行为学、组织理论与设计、财务管理、薪酬管理、投资项目评估、管理沟通。学科基础课程包括会计学、统计学、金融学、管理学、市场营销、运

筹学、政治经济学、微观经济学、宏观经济学、电子商务、经济法、管理信息系统等。

9、企业管理培训包括哪些

主要从全局观念、部门职能、合作精神、策略原则、专业技能、法律常识、职业道德、创新意识、公民权责等方面来确立；后备人员应根据不同层次在理想、抱负、进取心、自信、自强、自重、竞争能力、团队精神等方面提出更多要求。专业技术人员和一般科员管理也要设定相应的目标和要求。

10、人力资源的使用成本包括哪些内容

人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：

1）人力资源管理体系构建成本；

2）人力资源引进成本；

3）人力资源培训成本；

4）人力资源评价成本；

5）人力资源服务成本；

6）人力资源谴散成本。

具体解释如下：

1）人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2）人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续费及调动补偿费等）。

3）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。

4）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。 人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。

1．人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2．人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。

3．人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4．人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。