工作岗位有哪些关于酒店破产的原因论文

导读：本文列举了不同的工作岗位，包括市场营销、媒体广告、商务、软件网络等职位。它还指出了各种职位的具体任务，以便更好地理解。文章旨在介绍各种工作岗位以及在不同企业中需要完成的不同任务。如下为有关工作岗位有哪些？关于酒店破产的原因论文的文章内容，供大家参考。

1、工作岗位有哪些？

工作岗位也可以叫做职位，职位的意思是指任职的岗位、头衔。职位有很多，比如市场营销就有销售总监 、销售经理、区域销售经理、销售主管、销售工程师、销售代表等岗位。媒体广告有市场拓展公关经理/主管公关专员等岗位。不同的工作有着不同的工作岗位。

工作岗位也可以称为职位，职位的意思是指任职的岗位、头衔。

它是指机关或团体中执行一定任务的位置，即只要是企业的员工就应有其特定的职位，它是指在一个特定的企业组织中、在一个特定的时间内、由一个特定的人所担负的一个或数个任务所组成，简单地讲，职位是指企业的某个员工需要完成的一个或一组任务的人，随着语义的拓展，职位也代表着职务。

工作岗位类型

一、市场营销

销售总监 、销售经理、区域销售经理、销售主管、销售工程师、销售代表、销售助理 、医药销售代表、电话销售、渠道/分销管理、 渠道/分销专员 、经销商、客户经理/主管、客户代表、其他、市场/市场拓展/公关市场总监/经理/主管 市场营销经理/主管 、市场营销专员/助理、市场策划/企划、 市场调研与分析市场专员/市场助理

二、媒体广告

市场拓展公关经理/主管公关专员、媒介经理/主管 、媒介专员/媒介购买 、促销督导、产品·品牌经理/产品·品牌主管、 产品/品牌专员会务专员、其他

三、商务

商务/采购/贸易 、商务经理/主管、 商务专员/助理、 采购经理/主管、采购专员/助理 、外贸·贸易经理/外贸·贸易主管 、外贸/贸易专员、业务跟单、报关员、其他

四、软件网络

计算机软、硬件/互联网/IT首席技术官CTO/首席信息官CIO技术总监/经理高级软件工程师、软件工程师 、高级硬件工程师、硬件工程师、软件测试、硬件测试、 网站运营管理、系统管理员、网络管理员、互联网软件开发工程师、网络工程师、网络与信息安全工程师、信息技术经理/主管、信息技术专员、网页设计/制作、 网站编辑、游戏设计/开发、 技术支持/维护经理、 技术支持/维护工程师、质量工程师、系统工程师、系统分析师/架构师、数据库开发工程师、数据库管理员、ERP技术/开发应用

研发工程师 、项目经理/主管 产品经理/主管、语音/视频/图形其他、电子/半导体/仪表仪器、 电子/电气工程师、电子元器件工程师、电路工程师/技术员、电池/电源开发、设备工程师（调试/安装/维护）、 音频/视频工程师/技术员、家用电器/数码产品研发、 电子/电器维修、 机电工程师、自动化工程师、集成电路IC设计/应用工程师、IC验证工程师、激光/光电子技术 、半导体技术、 模拟电路设计/应用工程师、嵌入式硬件/软件工程师 、无线电工程师、版图设计工程师、仪器/仪表/计量FAE现场应用工程师、产品工艺/规划/制程工程师、项目经理/产品经理、 测试工程师 、其他、通信技术、通信技术工程师、有线传输工程师、无线通信工程师、电信交换工程师、数据通信工程师、移动通信工程师、电信网络工程师、通信电源工程师 、其他、客户服务/技术支持、 客户服务总监、客户服务经理/主管客户服务专员/助理、客户咨询热线/呼叫中心人员 、客户协调、 售前/售后技术支持管理、售前/售后技术支持工程师 、其他

五、后勤文秘

行政/后勤、 行政总监、行政经理/主管/办公室主任 、行政专员/助理、经理助理/秘书/文员、 前台/总机/接待 图书/资料/档案管理、后勤 、其他

六、企业高管

人力资源、人力资源总监、人力资源经理/主管人力资源专员/助理、招聘经理/主管招聘专员/助理 、培训经理/主管、培训专员/助理/培训师薪酬福利/绩效考核/员工关系猎头顾问/助理、其他、高级管理 、首席执行官CEO/总裁/总经理、首席技术官CTO/首席信息官CIO 、首席运营官CO

O、首席财务官CFO 、副总裁/副总经理、 分公司/分支机构/办事处经理、总裁助理/总经理助理 、合伙人、 总监、其他

七、生产质检

生产/加工/制造 、工厂厂长/副厂长、 项目经理/主管 、项目工程师、生产主管/督导/组长生产经理/车间主任 、质量管理、设备管理 、化验/检验、 仓库物料、采购管理、 产品开发/技术或工艺 、维修工程师、工业工程师 、制造工程师 、其他、质控/安检 、质量管理/测试经理（QA/QC经理）、 质量管理/测试主管（QA/QC主管） 、质量管理/测试工程师（QA/QC工程师）、质量检验员/测试员 、认证工程师/审核员 、供应商/采购设备与材料质量管理、安全管理、 其他

八、机械工程

工程机械、 工程机械经理、 工程机械主管 、机械工程师、机械设计师、机械制图员、 技术文档工程师、其他、技工 、汽车修理工/机修工 、电工/电焊工/铆焊工 、钳工/钣工、车床/磨床/铣床/冲床工 、空调工/电梯工/锅炉工 、铲车/叉车工、水工/木工/油漆工、 模具工、 普工、其他

九、财会审计

财会/审计/统计 、首席财务官CF

O、财务总监、财务经理、财务主管/总帐主管、财务分析经理/主管 、财务分析员、财务/会计助理、 财务/出纳员 、会计经理/主管、会计、 审计经理/主管、审计专员/助理、统计员、 税务经理/主管、 税务专员/助理、成本经理/主管 、其他

十、金融投资

金融/银行/保险/证券/投资、 融资总监、 融资经理/融资主管/专员 、风险管理/控制/稽查、信贷管理/资信评估、 银行经理/主任、 银行会计/柜员、保险代理/经纪人/业务员、 保险精算/产品研发、 核保理赔、储备经理人、证券总监/部门经理 、证券/期货/外汇经纪人、外汇交易/基金/国债经理人、 投资/理财顾问 、客户经理/主管、客户服务、 其他

十一、房产物业

建筑/房地产/装修/物业 、土建工程管理/项目经理、 高级建筑工程师/总工 、工程监理/质量工程师、建筑师/土建工程师、 结构工程师 、给排水工程/暖通/制冷工程、造价师/预算师 、施工员、 房地产开发/策划/评估、房地产中介/交易 、城市规划/景观设计 、室内外装潢设计、物业经理/主管、物业管理专员/助理 、物业招商/租赁/租售、物业维修、 其他

十二、交通物流

交通/仓储/物流、运输经理/主管、 调度员 、快递员/速递员、司机、仓库经理/主管、仓库管理员、物流经理/主管、物流专员/助理 、海运/空运操作人员、其他

十三、劳动家政

普通劳动力/家政服务 、保安保洁 、家政人员、 普工、其他

十四、店员导购

零售业店长/卖场经理、 店员/营业员/导购员、 收银员、理货员/陈列员、 兼职店员、 促销专员/导购、其他

十五、教育教练

教育/培训、 教授/讲师/助教 、教师 、教学/教务管理人员、教育产品开发 、家教、 教练、幼教 、其他

十六、资讯情报

咨询/顾问、 咨询总监 、咨询经理/主管 、咨询员、培训师 、专业顾问、 情报信息分析、其他

十七、学术科研

学术/科研 、科研管理人员 、科研人员 、其他

十八、法律产权

法律 、法律部经理/主任、 律师/律师助理、法律顾问、法务人员 、产权/专利顾问/专业代理、 其他

十九、艺术设计

美术/设计/创意 、设计管理人员 、创意指导/总监 、美术编辑/美术设计、平面设计产品/包装设计 、多媒体/动画设计、工艺品/珠宝设计、 家具设计、 服装设计、展示/装潢设计、 其他

二十、影视新闻

编辑/文案/传媒/影视/新闻、 总编/副总编/主编 、编辑/作家/撰稿人 、文案/策划、艺术/设计 、排版设计/完稿 校对/录入、出版/印刷/发行、 导演/编导/影视制作、 摄影师/记者、主持人/演员/模特/配音、 经纪人、 后期制作/音效师、化妆师/造型师/服装/道具 、其他

二十一、餐饮娱乐

酒店/餐饮/旅游/娱乐、 酒店管理、 娱乐或餐饮管理、 大堂经理/领班、前厅接待/礼仪/迎宾 、厨师、 调酒师、营养师、导游/票务、 服务员、保安 、其他

二十二、化工资源

化工 、化工工程师、化学制剂研发、 化学操作、化学分析 、化学技术 、其他、能源/矿产/地质勘查 、石油天然气技术人员、 电力工程师/技术员 、空调/热能工程师、核力/火力工程师、智能大厦/综合布线/弱电 、地质勘查、其他

二十三、医疗保健

医疗/护理/保健/美容、 医疗管理人员 、医生/医师、 心理医生、药库主任/药剂师 、护士/护理人员、 医药质检、医药代表 、针灸推拿、 健身教练、美容师/整形师、 宠物护理/兽医、 其他、生物/制药/医疗器械 、生物工程/生物制药、 药品生产/质量管理、 临床研究/协调、医药研发/药品注册、医疗器械推广 、医药代表、其他

二十四、语言翻译

翻译（口译与笔译、） 英语类、 日语类、 德语类、法语类 、俄语类 、韩语类、其他语种类

二十五、公务员

公务员、公务员、 其他

二十六、环保园林

环境科学/环保、 环境管理/保护 、环境工程技术/园林景区、 环保技术、其他

二十七、农林牧渔

农/林/牧/渔业 、农/林/牧/渔业 其他

二十八、学生及其他

兼职/临时/培训生/储备干部兼职/临时、 培训生、 储备干部、其他、在校学生、 应届毕业生、 非应届毕业生/实习生 、其他、其他、 航空航天、 测绘技术、 安全消防、气象、 声光学技术·、激光技术、 其他

工作岗位根据各自社会分工的不同，以及担任职务的不同，有着不同的划分，工作岗位有很多，以上是按照我国国内各行业进行的划分，不一定全面，但基本上囊括了目前我国已有的一些行业岗位。

2、关于酒店破产的原因论文

经过多年酒店工作，拜访多位管理专家，亲眼看见一些经营失败的酒店，细做研析。总结出如下原因：

1、 决策失误

酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。

要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

2、 酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固

最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。

酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

3、 没有最终建立起正确的经营理念

酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。

如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。

酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。

经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。

而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

4、 重“家法”轻国法

酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。

管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

a、 在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。

b、 将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。

一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。

c、 酒店为了赚钱，常常违反卫生法、价格法的规定，或是不对餐具进行消毒，或是偷工减料、出售变质饭菜，或是任意给菜点定高价，任意宰客，从而分割了消费者的权益，使消费者蒙受损失。

d、 在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

5、有顺利通过酒店经营危险期

酒店与人一样，也有一个生命周期，各阶段都可能出现这样或那样的病症，处理不当，可能病倒，甚至夭折。

在酒店经营危险期内，酒店体质比较单薄，在决策上要特别慎重。在这个阶段发展要渐进，运用一切行之有效的诊断方法进行医治，避免风险的扩大。而一旦酒店走向平稳期，洒店的实力则会迅速增强。酒店没有渡过危险期时，决策失误或医治无方。容易导致经营亏损或倒闭。

6、没摆脱家庭情绪

酒店高层决策者，愿意任用自己的家庭成员在不同的关键岗位上，或者将自己认为信赖的熟人、朋友安排进去。

随着事业的不断发展，如果还不能摆脱感情、亲情的联系、酒店的发展将会受到影响。

家族式经营的酒店一般很难发展壮大，就是因为一个家族无论有多大，其成员终究是有限的，并且容易造成外行管内行的局面。这是其无法回避的一个致命缺陷。

7、酒店后继无人

酒店开业之初聘请管理公司或专业人士来负责管理。合同期满后，自己人接手，造成管理跟不上，不具备专业的条件。酒店难于发展，甚至倒退。

酒店管理模式、酒店文化，与酒店高层管理者有密切关系。如果酒店高层管理者事无巨细都由自己解决，那么，就不利于培养下属的能力。有时还扼杀了下属的工作积极性。如果酒店以某个人为中心，一旦这个人离开酒店，酒店的运作一时接不上，这个酒店就会瘫痪，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一个漫长的过程，做好前后任交接工作事关重要。

8、忽视市场发展与变化

《孙子兵法》中有句话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。”

人们说商场如战场，做生意与带兵打仗有相通之处，这句话是用得上的。其实，这己成为普通真理，干什么都可以用。但实际上，很多人虽然知道这个道理，却不懂得怎样理解和运用它。酒店业也是如此。一些干了多年的老店，总能将自己形容得头头是道，但对市场却两眼一抹黑，至少是模模糊糊的。

不能深入了解市场，忽视市场的发展与变化，这不仅是一些老酒店容易陷入的误区，更是那些三天两头换总经理的酒店屡屡会犯的一大错误。

近年来，当买方市场己经孕育成长、展现在酒店业面前时，不少人还在回味着卖方市场的滋味呢。于是，充其量也只能是一胜一负而己。在过去，酒店市场还是卖方主导的时候，知不知道市场的发展与变化并不显得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝女不愁嫁、酒店的成败掌握在经营者手里。

顾客没有什么选择的机会。但时至今日，乃至今后相当长的时间内，买方将会主宰市场。竞争日益激烈，如何顺应市场需要，占有市场份额，在市场上争取一席之地，都要首先依靠对市场发展和变化的准确认知才能做到。不断地适应市场变化，并且根据市场变化来调整自己的经营策略是至关重要的。例如人们的饮食习惯变化、饮食方式的改换、流行菜式的趋向等，都是市场变化内容之一，也是酒店经营者必须了解和仔细研究的。

己当然要研究，即必须知道自己酒店的优点和缺点，长处与短处，以扬长避短，去缺点保优势，但这是后一步。因为闭门造车是造不出被大众认可的好车的。“知己知彼，百战不殆”这里包含着酒店经营的深刻道理。了解市场、占领市场，酒店经营就会成功，否则，最多只能做到扯平，一胜一负，最终也会没赚头。弄不好，还会一败涂地，赚的不如亏的多。

9、不善于运用营销策略

酒店的服务日趋商品化，现在“酒香也怕巷子深”，货好也怕人不知，如今，重视对营销的研究己摆到议事日程上来。由于计划经济沿袭下来的定向思维，许多经营者不善于进行市场（客源市场及其细分、营销环境、选择目标市场等、产品定位、产品生命周期、新产品开发、广告与促销、价格以及公共关系等的深入研究和掌握，使酒店经营陷入误区。

我们看看肯德基、假日饭店、菜根香、重庆德庄、喜来登等，他们的营销方面很有研究，如广告宣传、选址定位、价格策略、管理制度、目标客源等。他们能长盛不衰与营销策略不无关系。一些营销上的小环节没处理好，就会全盘皆输，这种事例屡见不鲜。如某酒店位于繁华闹市中心，每日人流如潮，但由于没有做好市场定位的工作，故而前去的消费者几乎屈指可数。

所以，如果广告的切入点、价格变化、人员控制等把握不好，错误判断，往往是适得其反。

10、缺乏全局经营观念和宏观经营意识

现在不少经营者仍是目光短浅，短期行为严重，奉行要想发，众人头上刮、要想富，只看眼前利益布的小生产者的庸俗观念，不放过任何一次盈利的机会，甚至出现宰客现象。这种经营理念，最终只会将企业引向穷途未路，因为它实际上是捡了芝麻，丢了西瓜。

获取了一点微不足道的眼前利益，却失去了更多的长远利益。从另一种意义上说，像争长远市场而不争一时之利这样的全局经营理念和宏观经营意识，反映的不光是酒店经营战略、经营眼光问题，也折射出酒店经营者的社会责任感和较高的商业素质及商业头脑，他们的成功往往与这些是密不可分的。

3、有效沟通的障碍有哪些？谢谢

障碍因素

特征综述

内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来，其核心强调管理者的权力和威严。

管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征：

以自我为中心，认知模式刚性

思维是沟通的基础。任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。自身的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。

因此，管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。

以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。

下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。

沟通呈现静态特征

如前所述，有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法。才具备有效沟通的意义。因为在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高。相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中。

才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见。如此才能使组织成为一个相互依赖的合作整体。从而顺利达到组织追求的目标。而以自我为中心的权威型管理者发送信息时漠视信息接收者的反应，从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通。

沟通缺乏真诚之心

真诚是理解他人的感情桥梁。而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解。从而导致交流的信息被扭曲。在管理关系比较简单的传统管理模式下。

管理者和被管理者彼此缺乏相互的渗透。缺乏情感的互动效应。实际上．沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。因此管理者只有在转变观念，弱化自己的权力。把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。

沟通渠道相对闭塞

自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的重要保证。从管理的角度考虑。

沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程，因此，沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。在我国，开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。一个具有实质内容的。安排妥当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效工具。但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望，或者是没有实质意义的沟通，只会引起人们的反感，显然违背了有效沟通的本意。

4、影响绩效考评的心理因素有哪些

以下供您参考：

1、自我效能感

强效能感通过许多途径提高人的成就和加强个人幸福。对自身能力有较高信心的人把困难的任务当作有待征服的挑战而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进在活动中内在的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，并保持对目标的承诺。他们在失败面前会继续并更加努力。他们在遇到失败或挫折后能很快恢复效能感。

他们将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能。他们在困境中坚信自己可以控制局面。这种观点产生个人成就，消除紧张，降低抑郁的损害。

相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。他们对自己选择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。在困难面前他们减少并很快放弃努力。

在受挫后他们的效能感恢复缓慢。因为他们将不佳的表现归结于资质的缺陷，所以用不了几次失败他们就会对自己的能力失去信心。他们很容易成为紧张与抑郁的受害者。

自我效能感和人们对自身功能和影响其生活的事件的控制能力的信念有关。个人效能信念影响生活选择、动机水平、行为质量、对困境的弹性和是否容易紧张和抑郁。人们对其效能的信念由四个主要影响来源而发展。

它们包括控制体验、看到与自己相近的人成功完成任务、对某人有能力在给定活动中获得成功的社会说服、从显示个人力量和弱点的身体和情绪状态中所作的推断。通常的现实充满了阻碍、逆境、挫折、失败和不公。因此人们必须由坚定的效能感来坚持成功所必需的不懈努力。一个接一个的生活阶段会提出新的各种能力要求，为了成功就需要个人效能的进一步发展。自我效能感的性质和范围在整个一生中经历着不断的变化。

2、绩效考核

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

许多企业往往发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。

但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。

究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？先让我们来看看目前国内大多数企业在实施绩效考核过程中都存在哪些问题。

首先，很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。

现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。

很多企业都仅仅将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。

其次，考核的标准和内容不尽科学合理。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。

如考核标准不能从责任人承担的工作职责特点出发，没有个性和针对性，不论对谁均采取统一考核标准，必然有失偏颇和公平，从而导致评价结果失真，不能令责任人信服。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，将无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

再次，绩效管理制度不够健全。

有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；还有的是把考核流于形式，对考核成果不予应用，挫伤业务骨干人员的工作积极性；还有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考评工作，使绩效考核的激励作用不能得以体现，考核成果不能充分发挥作用。

3、上司的影响

上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。

什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。

同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。

4、同事的影响

国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。

5。工作激励的影响。

毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。

5、公司的年度战略规划会议应该怎么开

企业发展战略规划是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业开展年度战略规划会议即针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略进行研讨的过程。

差距分析

公司的年度战略规划会议应该包括业绩差距、机会差距、关键差距、造成差距的原因及承担缩小差距的责任人的分析。

很多公司过于强调业绩，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，业绩的承诺往往趋于保守而不是“跳起来才能够到”。 不敢冒险的心态可能会让管理者宁可节约成本，也不愿追求有风险的增长；或是安于现有业务，不愿尝试新的商业模式。

企业想要持续发展，需要直面的问题是：

是什么阻碍了我们的发展？

公司现在最大的障碍和包袱是什么？

如何解除这些障碍？

如何放下包袱？

具体的行动计划是什么？

战略意图决定了我们的方向和路径

战略是对企业未来发展方向的选择、定位和布局，它解决的是企业做什么、怎么做和凭什么做的问题。

战略管理大师迈克尔•波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性，就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。

对于是否要制定战略，很多企业的管理者并不理解。行业是有可能发生地震式突变的，企业管理者能不能预先看到这种变化，并且有效地去应对，就需要用战略来指导企业的发展方向。如果不能提早预判，没有做出应对这种变化的措施，企业很可能在变化中消亡。

市场洞察

分析判断，即对环境分析和资源的盘整。环境分析不是几篇行业分析文章、几个调研报告、几个高层领导，就把行业盘整了。我们要清楚当前自身有什么新的机会和变化的窗口、谁是我们的敌人、谁是我们的朋友、到底我的客户当前对我的诉求和购买需求是什么，而在这个环节中容易忽略的一个比较大的问题，就是数据。

创新焦点

创新的目的就是为了支撑战略，创新是结合我们的优势，找着行业当前的利润点，然后进行切入的重点时机。找着点了就重点投入，在局部区域集中优势兵力。将来会成为我们的核心竞争力的项目，我们会重点投入，做到极致，爆款思维。

业务设计

业务设计即商业模式。中国正在推进供给侧改革，如何做到有效供给是成功的关键。普遍现状是即使一流的企业，也都在战略上大面积犯错，导致大量的资源浪费。

过分分散投资，为了追求利润最大化，过度强调短期利润、强调资金周转，多元化成了发展之殇，投资没有围绕核心竞争力构建，没有合理安排业务规划及业务组合。一系列充满误导性的商业流行思想也拖累了一个个行业，陷入集体迷茫。业务设计是一成不变的吗？何时进行业务设计的创新更迭才不会让过去成功的核心能力成为我们战略的阻力？是我们思考的重点。

一次成功的战略研讨会有以下评价：

○ 明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引；

○ 确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标；

○ 明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨；

○ 达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识；

○ 奠定了信心：经过管理层的研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。

6、冲突管理？

冲突管理

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：

第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。

第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。

互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

形成冲突的主要原因是沟通差异、结构差异、人格差异。管理冲突按不同的分类，存在着以下类别：

1、积极冲突和消极冲突。对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。

只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，从而达到调适冲突、推动事业的目的。

2、与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突。管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。

3、管理主体内部冲突、客体内部冲突和主体与客体交叉冲突。管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。

冲突管理的主要方法有：

1、缓解冲突

通过环节冲突来解决冲突。

主要方策略有：⑴审慎地选择要处理的冲突问题；⑵评估冲突当事人；⑶分析冲突原因和根源；⑷采取切实有效的策略解决冲突的策略，①回避、冷处理；②强制、支配；③迁就、忍让；④折中、妥协；⑤合作、协同；

2、提升冲突

有时候需要在必要的时候激发一定的冲突。冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。

激发冲突可以采用的策略主要有：⑴）改变组织文化；⑵运用沟通；⑶引进外人或重用吹毛求疵者；⑷重新构建组织。

7、有效沟通的障碍有哪些？谢谢

障碍因素

特征综述

内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。

如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来，其核心强调管理者的权力和威严。管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征：

以自我为中心，认知模式刚性

思维是沟通的基础。任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。自身的思维是影响有效沟通的重要因素。

过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。

因此，管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。

以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。

如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。

沟通呈现静态特征

如前所述，有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法。才具备有效沟通的意义。因为在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高。

相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中。才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见。如此才能使组织成为一个相互依赖的合作整体。从而顺利达到组织追求的目标。而以自我为中心的权威型管理者发送信息时漠视信息接收者的反应，从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通。

沟通缺乏真诚之心

真诚是理解他人的感情桥梁。

而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解。从而导致交流的信息被扭曲。在管理关系比较简单的传统管理模式下。管理者和被管理者彼此缺乏相互的渗透。缺乏情感的互动效应。实际上．沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。因此管理者只有在转变观念，弱化自己的权力。把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。

沟通渠道相对闭塞

自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的重要保证。

从管理的角度考虑。沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程，因此，沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。在我国，开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。一个具有实质内容的。安排妥当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效工具。但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望，或者是没有实质意义的沟通，只会引起人们的反感，显然违背了有效沟通的本意。

8、公司运做注意事项

《中国新时代》：在您看来，什么才是2023年企业家面临的最大风险？

袁岳：真正要注意的风险也许是怎样放慢发展速度，尤其注意留意自己的消化能力，在国有资产民营化和中国市场进一步国际化的过程中，注意控制发展节奏。

发展死亡症可能比迟缓死亡症还来得快。

培养和发展团队管理能力应该要放在企业能力建设的首位，在快速的发展中，更需要借助于外部的专业服务来克服管理偏差。

《中国新时代》：在2004年没有“出事”的企业家的心理是，认为“出事”的企业家“不走运”，并相信如果自己保持谨慎，这种偶然性不会发生在自己身上。

您如何评价企业家这种缺乏安全感但同时又心存侥幸的心理？据您了解，现在企业家最担心的事情是什么？

袁岳：三种因素加强企业的不稳定型态：一是恐怕机会丧失，被同行拉下，从而产生资源抢夺的冲动；二是对于自己的管理层没有控制的把握，从而加剧不当控制或者内心恐惧；三是对所使用的有瑕疵的经营与业务手段所潜在的破坏性缺乏适当的估计。

从本质上说，对于这些因素缺乏预估/预警和事先预案能力的企业家，他内心的担心度就比较大，或者在出现状况的时候的惶恐程度就高。需要指出的是，超过75%的中国大中型企业，对于行业风险/人才风险和市场风险缺乏明确的预先控制机制。从这个意义上来说，有担心的企业家至少是有心理准备的，很多企业连担心的意识和能力也没有。

《中国新时代》：中国商业社会的游戏规则正在发生怎样的变化？企业家应该注意哪些方面的变动和风险？

袁岳：灰色交易的“出事率”在增高；核心人才的流动率增大；随着国际资本的独资化浪潮，国际竞争者体谅国内情况的可能性降低；资源提供的透明化与对于企业管理素质的高要求。很重要的是，过去成功经验能够维持的价值周期进一步缩短，这将导致出现更多的新企业和新竞争者，市场上的从业机构的置换周期也大幅缩短。

《中国新时代》：企业应该如何学会在低谷中布局和生存？

袁岳：如同在股市上一样，低谷状态产生最大的淘汰效应，从而站在市场发展和起步的前沿。但是，这需要企业有较多的低谷期生存和发展的知识，无论是企业所有者还是管理者人才，通常具备较多的“巅峰期”知识和技能，但是对于低谷期的知识和技能较少。实际上在总体来说，在创业和企业发展中，遭遇低谷期的概率远远大于“巅峰期”。

《中国新时代》：您认为，企业为了应对突发事件和风险，最应该准备什么？是公司管理架构的稳定吗？

袁岳：是在管理团队中有人专门研究公司可能面临的风险。相对而言，一个公司更有可能关注机会，也有专门的研究机会的资源，但是对于风险的研究则要少的多。

其实，机会与风险同样代表着可能性与不确定性，但是只关注正面的可能性而不关注负面的可能性，将使得企业成为一种极为脆弱的组织。

其实，一个组织管理架构要保持适当的变化和弹性，才能增加组织内人才纵向流动的积极性，但是如果风险管理功能薄弱就容易产生随时“弃船”的心理。从这个意义上说，适当的危机管理模式要强于一般性的管理团队稳定。

9、如何有效管理“个人

在个人管理中，个体既是管理者，也是被管理者。传统的管理方法分为法律方法、行政方法、经济方法、教育方法等，这些依赖于人去制定政策，去实施管理。

现代管理学认为人是社会人，但是在经济学中我们认为人更是一种理性人，是风险规避的，即我们更加愿意做出利己的行为，所以个人很难去采取类似法律行政这些可能具有惩罚性的方法对自己实施自我管理。

在传统的管理学中我们能看到许多技术应用的影子，随着人们对管理学更进一步的发展认识以及对其本身的理论丰富，也伴随着这门学科中科学技术和技术工具（比如计算机）的大量引进，技术管理由此真正作为一种新方法进入管理学的领域，加强了管理学的理论以及实践基础，个人管理也进入一个新的阶段。

一款好的管理工具是从管理学思想之中衍生而来，自然应该严格遵循管理学的五项基本职能，即计划，组织，领导，控制，协调。

管理是一门艺术，也是一门科学，艺术是抽象于人思维之中的东西，只可意会不可言传。而科学的东西是可以模型化化出来的，这些依托于科学而模型化出来的工具让我们的管理更加科学，譬如在这个领域广泛应用的ERP系统。

现在流行的行动力工具正是在深刻研究了管理学思想，旨在更好得让个人或团体进行时间管理、目标管理、学习管理、心态管理及行动管理的基础上的一种系统。

引导用户更好地实施自我管理，从事业、财富、家庭、人脉、健康、学习六个维度科学规划工作与生活，有效做好职业生涯规划，不能帮你延长生命的长度，但可以拓宽你生命的宽度。著名企管专家谭小芳老师认为有以下几点：

1、个人的五大管理：

（）健康管理。之所以放首位，是因为离开健康谈其他，一切是浮云。

（2）时间管理。时间就是生命，向时间要效益，增加生命的厚度。

（3）幸福管理。

活在当下，珍惜眼眼前人，做好眼前事。

（4）知识管理。人与人之间的差距，在脖子以上。

（5）人际管理。良好的人际关系能助人快速成长。

2、幸福，我认为：其一，身体健康，平平安安，没病没痛即为福。其二，家庭和谐，家和万事兴，我看到有的人取得了他所定义的成功却忽略了家人，搞得家不像家，这种所谓的成功没有幸福可言。

其三，事业有成，所谓事业，不一定要轰轰烈烈，却一定要真真切切，不曾虚度年华，最大限度地发挥了个人的价值。

3、人人皆有其不如人之处。作为领导，承认自己在某些方面不如下属，其实一点都不丢人，反而能彰显出领导人的广阔胸怀。但是嫉贤嫉能者也不是没有，背后其实是一种腐朽落后的观念在作怪。害怕、排斥甚至打击比自己厉害的下属，结果只有两种：

1、抑制和扼杀人才的积极性、创造性。

2、人才远离，庸才附身。

4、正视问题是解决问题的第一步。2）有问题不可怕，只怕不改进，更怕没机会补救。3）将生态环保意识上升为全民意识。4）积极学习和引进国外先进环保经验。5）更加科学地利用能源，大力发展新能源。6）颁布适合本土发展的法律法规和管理标准，确保长效机制落到实处。7）环境治理任重道远，一刻都不能松懈。

5、不成熟的表现之一，即过分依赖某些东西以获得所谓的安全感、自信心、虚荣心等。

把希望寄托于其他事物，等于对自身的极其不信任。一旦其所依赖的事物不能持续为之输送能量，安全感会骤然消失，随之而来的是迷惘，对自我的完全否定，后果不堪设想。一个人真正的强大不在于外表，而在于其强大的内心世界。

6、信息化能够提高企业的工作效率、改变工作方式。可以说，信息化是每家企业无法回避的问题。早上早受益，晚上晚受益。但是，信息化的建设一定要符合企业的实际情况，超前和落后都存在很大的风险。

信息管理软件是工具，不能让工具左右了人，而应该让人正确使用工具，为我所用。

7、品牌不仅是企业的外在形象，同时也反映企业的内在气质与价值观。客户喜不喜欢你，愿不愿意跟你交朋友，取决于你这个品牌是怎样的。品牌属于企业价值链上每一个组成环节和每一个成员，包括企业家、企业产品和企业个人。品牌的打造来之不易，我们每一个远东人都要精心呵护她、爱护她，使她不断成长。

8、关于企业与员工的关系管理有两种说法：一是你希望员工怎样对待顾客，你就该怎样对待员工；二是如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。在远东，企业与员工的关系也内部市场化，下一道工序永远是上一道的“客户”，一层一层递进，通过市场营销提高人力资源价值。

9、我们常常会遇到的事有三种，一是不能不做的事。二是不能做的事，三是能不做的事。

人之所以会无所事事甚至走向歧途，是因为他们没有全心全意做好第一种事，却把时间都浪费在了第三种事情上，或是在第二种事情上忘了原则与底线。

10、企业管理人员的基本素质

原发布者：高胜咨询

管理人员的基本素质与要求首先明确管理人员的范围，一般意义上理解为管理下属的人员称之为管理人员，其实技术人员、销售人员、计划人员等也属于管理人员的范畴，他们虽然是自己管理自己，但他们管理的对象是工作，他们创造的绩效也是非常大，他们的失误对公司总体绩效影响较大，所以我们在这里把技术人员、销售人员、计划人员、基层干部、主管级以上人员等都统称之为管理人员。

随着鸿源与鸿金源不断的发展，人员队伍不断壮大，市场上优秀人才不断涌进，作为鸿源的管理人员，我个人殷切的提出几点期望与想法。第一是执行与服从，作为管理人员的第一素养是执行与服从，遇到上级安排的工作，首先想到的是执行，首先想到的是服从。如果您有新的想法和建议，可以提出，但记住您提得只是建议，作为您的上级，他有权利接受或拒绝，不要以为拒绝就是不尊重您，因为您的上级考虑的是全局而不是个体。

我们部分管理人员不是这样做的，遇到挑战性的工作，想到的是推卸，想到的是否被处罚，想到的是否要越级找领导，想到的是否是应该给更高级的领导发个短信。我们首先要求管理人员先去服从与执行，当然可以提出更好的在执行的过程中可以拿出来探讨与交流，而不是找出任何理由去不执行。现代的管理要求我们的管理人员凭“德”去管理与做人，而不是凭权术或打小报告去做人、做事。希望我们公司的管理人员树立一身正气，快速执行的作风。

第二是管理人员看问题的高度；管理人员看问题的高度决定

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