核心理论的优点有哪些，核心竞争力理论与资源优势理论的异同点有哪些

核心竞争力理论与资源优势理论的异同点有哪些

资源基础理论是对资源的概念、分类、运作及其规律作出全面系统的论述，是一整套自成体系的管理理论。而核心竞争力理论的资源观，则是从市场竞争的角度阐述如何整合、用活、高效地利用资源的观点和看法，是对资源基础理论的某一部分加以深度的研究，通过实践，不断改进，甚至创新，并把成功经验上升到理论层面，成为一种新颖、独创而有效的观点。因此，不能用核心竞争力理论的资源观来取代资源基础理论，否则，便有以偏概全的嫌疑。

核心能力理论与木桶理论两种理论是不是相悖的,为什么?

核心能力主要是侧重于优势长处的一面，木桶理论主要是短板原则，也就是最短的那块板起着决定性作用。主要侧重于劣势的一面。两者的关系说通俗一点就是取长补短，希望能帮到你，谢谢

所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实！木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板！”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

我国企业核心竞争力的现状有哪些优势?

我在网上找到了这篇文章，也许对你有用，详见参考资料：

论我国企业核心竞争力的培育

1 企业核心竞争力的基本概念

企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企 业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特 拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源 。企业核心竞争力通常具有如下特征：

（1）特殊性。特定企业以特定方式沿特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程 的产物，不易被竞争对手完全模仿掌握。

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务 新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。

另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。 基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。

最近，ibm咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。 “管理之道不在管人，而在管理知识。

”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。 随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。

一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。

但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。 由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。

这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

随着经济全球化的深入，国家之间竞争主要体现在企业之间的竞争上，而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现。如何组织和提升企业核心竞争力是社会各界的关注所在。

一、企业核心竞争力理论的构成及其包涵的要点 1.企业核心竞争能力由多个层面构成 (1)企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。

目前，国外一些大的企业或公司，像ib

m、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。 (2)企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。

企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 (3)企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。 (4)组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统

一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。 (5)市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。

若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。 2.企业核心竞争力包涵的要点 (1)核心竞争力实质上是公司的资源和能力。尽管普拉哈拉德和哈默将其定义为学识，实际上也指的是公司拥有的资源和能力。 (2)核心竞争力不是所有的资源和能力，是能够带来竞争优势的资源和能力。

尽管核心竞争力不是竞争优势的惟一来源，但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。 (3)公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势，与公司资源和能力的内在价值有关，即与竞争对手相比，本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。 (4)从竞争角度来看，区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力，与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。

因此，竞争并不只意味着超过竞争对手，还有一个非常重要的竞争战略，就是与对手区别开来，这对大型企业有指导意义，对中小企业更具意义。

二、企业核心竞争力的培养 具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作： 1.开发企业核心竞争力 构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。

核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。

企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 2.维护和巩固企业核心竞争力 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。

如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长 1)实施企业战略管理。

企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下 2)加强组织管理体系的建设。

客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力

绝对优势理论、比较优势理论、资源禀赋理论之间的共同点与区别是什...

亚当斯密的绝对优势论主张世界各国都应该分工生产成本费用绝对低廉的产品,以绝对的优势的产品的一部分换回自己生产成本绝对高的产品,形成国际分工

而大卫李嘉图的相对优势论则认为应集中力量生产利益较大或不利较小的商品，然后通过国际交换,在资本和劳动力不变的情况下,生产总量将增加,如此形成的国际分工对贸易各国都有利,核心原则是:两利取重,两害取轻.

两个的相同点都是主张实行自由贸易政策,实行国际分工

但绝对优势论无法解释当一国的两种产品生产上都处于绝对劣势时能否在国际贸易中获利...而相对优势论则很好的解释了这点,所以相对优势论是绝对优势论的一个补充和发展..

赫克歇尔-俄林的要素禀赋的理论则是从通过对相互依存的价格体系的分析,用不同国家的生产诸要素的丰缺解释国际分工和国际贸易产生的原因和一国进出口商品结构的特点,主要包括生产要素供给比例说,生产要素价格均等化说..

绝对优势论和相对优势论都只是静止的,凝固的去看待国际贸易,而且也只是抽象的提出了国际贸易分工形式...

绝对优势理论是由亚当·斯密创立，在绝对优势的基础上，李嘉图提出了比较优势理论。然而这两者的不同之处就在于“绝对”与“比较”，即亚当·斯密认为社会各经济主体（各国）按照自己的特长实行分工，进行专业生产。然后通过国际市场进行交易，从而实现各自的绝对利益；而李嘉图认为对于处于绝对优势的国家，应集中力量生产优势较大的商品，处于绝对劣势的国家，应集中力量生产劣势较小的商品，从而实现相对即比较利益。而生产要素禀赋理论是针对李嘉图模型中劳动是唯一的生产要素这一点缺陷而提出的