人力资源工作的具体内容和为何引起恐惧

导读：本文介绍了人力资源管理的定义、职能和目标。人力资源管理是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。它是以人为本思想在组织中的具体运用。与人事管理相比，人力资源管理具有更广泛的职能和更高的目标。人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理。在人力资源管理中，企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上，而不是将人视为成本。如下为有关人力资源工作具体指哪些，为什么会害怕的文章内容，供大家参考。

1、人力资源工作具体指哪些？

简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”（PersonnelManagement）和“人力资源管理”（HumanResourceManagement）的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。

因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

2、为什么会害怕~~

人总要有生老病死，这是自然现象，是人力所无法抗拒的！

你说外婆是你最亲近的老人，亲人的离去在带给我们痛苦的同时也让我们学会了坚强！

正因为你对你外婆的思念才会是你在这段时间总会想起她，但她已经不在了，这是事实！

请你坚强起来，现在最需要安慰的不是你，而是你的母亲，因为你的外婆首先是你母亲的母亲！

多陪陪你的母亲，如果不在她身边的话就多打几个电话，安慰她并不需要太多的言语，只要让她知道你关心她就足够了！

中国有句古话——树欲静而风不止，子欲养而亲不待！

希望你能通过这件事情对这句话有更深刻的体会，看看你的母亲，她在很短的时间理会苍老很多，因为世界上最疼的那个人走了！

学会珍惜人生中最宝贵也最容易被忽视的东西——亲情！

因为亲情是无私的，是无价的，也是我们认为最理所当然的！

祝福你能早日走出失去亲人的痛苦！

3、本人比较内向 不会说话 怎么样才能让自己话多一点

克服胆怯心理和恐惧心理。

我在一家公司搞人力资源管理时，招收过一批新员工。让我感到不解的是：他们在应聘时一个个都是侃侃而谈，对我的各种提问都应答如流，可是进入公司后，很多人不善言谈的弱点“原形毕露”，即便让他们说些迎言送语式的话，也是面红耳赤，羞涩得不得了。后来，我找他们谈话，问他们是不是对新环境感到不适应，他们大多低着头，小声嗫嚅：“不习惯和陌生人说话。”倒是其中有一个人反问我：“我也不知道该怎样做才能把自己融入集体？”

我笑了。随后问另一个把嘴管得死死的新员工：“你是不是每次跟人说话都像赶考？”他点头表示“是”。我说：“你这是患了语言怯生忧郁综合症了。”

怯生是一种思想状态。自卑是这种状态的源头。很多人到一个陌生的环境大感不适应，其主要原因就是害怕在与生人进行语言沟通时说错话而被人耻笑。这种自卑心理自然会使他们经常无端地默默地指责自己某个时刻某句话说得唐突了，因而破坏了与人沟通的气氛。有些人想起自己在陌生人面前战战兢兢地偶说一两句话居然还是没有管好自己的嘴，真是恨不能咬掉自己的舌头。可是，这种“自恨”只能使自己更紧张，丝毫无助于自己人际关系能力的提升。越是提醒自己下次不可再说错话越说错话。

问话探路法 把对方假设成一般过路人，然后像问路一样，找一些自己心里有数却佯装不知的问题请对方来回答，这样你就取得了语机上的主动。无论对方的回答对与错，你均需认真地洗耳恭听，即使对方说错了，你也应该“将错就错”地表示谢意。因为，这种问话探路的目的并不是要找到什么答案，而是为了打开你和对方语言交流的闸门。

一旦双方对话的闸门被打开，顺流而下，原先那种陌生感就会自然消失。

通常情况下，没有人会恶意地拒绝一个虚心请教者。只要对方愿意搭你的话，你所预期的社交方案便已经成功了一半。当然，这种方式听起来好像有点儿虚伪，但对怯生者来说，不失为树立自己说话自信心的有效办法。

问话探路法只适用于和一个陌生者搭话，若和一个团队接触，则不适用。

轻松探微法 和一个陌生人初识，有时只需抓住对方工作或生活的某个细节，就会很顺利地叩开双方沟通之门。

仔细观察一下你身边的陌生人，看看他们是否有比较特别的地方，比如对方穿着上是否有异族风情的配饰，比如对方使用的手机款式让你非常青睐，比如对方所抽香烟的牌子……谈论这些细节很可能立刻吸引对方的兴趣。聊天的话题最好选择节奏感比较轻松明快的、无需费尽思量的，这样就不会让人对你的搭话产生反感。有时候，即使无语，只需向对方抱以会心的一笑，也会拉近彼此的距离。

当对方有意和你沟通时，无论对方的话是对是错，切忌否定对方，因为毕竟你们还不熟，一旦被否，余下的沟通就很难继续，前面你所做的一切细节探微的努力也会因此而徒劳。 开门见山法 如果你经人介绍和一个群体初识（或你刚到一个团队上班），你所面对的是许许多多陌生的面孔。你不知道他们，他们也不了解你，你的心跳会不会比参加应聘面试时还要快？尽管这些新面孔都和蔼可亲地纷纷围上前来，主动和你搭话，但你依然紧张得手心出汗不止，搜肠刮肚也找不到一句恰当的话。这可如何是好？

逢此情况，心里不要有顾虑，更不要回避大家的提问。俗话说：“一回生，两回熟。”第一回你就怯生而不语，何来第二回的相熟？要想尽快和一个群体相熟，不说话是不行的，但说话也要看怎么说。面对你一言我一语的探问，你可千万别忙着去应答任何一个问题，这样你就很容易失去语机，因为你还没答完一个问题，第二个、第三个问题又在等着了。那么怎样才能把握好与陌生群体对话的语机呢？有几种开门见山的“开场白”，你可以试着用。比如“初来乍到，请大家多关照”；比如“今后我们要一起共事了，我有什么不妥之处，还请各位包涵”；比如“作为新人，能得到大家的如此热情，真让我感动不已”；比如“认识大家很高兴”……

对一个陌生的群体而言，故意回避或有问不答，均被视做对这个群体的拒绝；说话太多也难以让陌生的群体所接受，而且还会让人感到害怕。第一印象是带有根本性的。

4、浅谈如何有效地进行销售人员激励

？？ 面对市场竞争的日益激励化和白炽化，现代企业对市场的重要性的认识与理解日益深刻：企业的盈利与否甚至存活与否，将决定于其在市场上全盘运作是否顺利、成功，其市场的能动性力量——销售人员

，能否积极有效的为企业的命运握好缰绳。换句话说，企业只有在做好现代意义上市场营销的基础上，全面地进行销售人员的管理，从企业人力资源管理的角度出发，有效地进行销售人员的激励，才有可能不被竞争对手和市场所吞噬。

1． 现如今企业对销售人员的激励存在的现状以及针对性分析。

１．１ 销售人员的培训方面。

企业管理人员对招聘的销售人员不培训（产品、销售能力、技巧、道德，企业结构、企业文化等方面的培训），或者只是流于形式的培训，而是急切的把其推到工作岗位上去，这样不但造成人员能力的参差不齐和对新职业的本能恐惧，缺乏对企业文化等方面的认同感、归属感，不利于整个组织的团队精神的形成建设和企业战略目标的实现。面对市场的激烈变化，企业管理者没有意识到销售人员的知识、能力结构的需改变和提高以顺应变化，应对竞争，从而出现销售人员知识老化，不能积极有效的制定相关的市场策略和应对多变的市场竞争，企业市场竞争的日渐降低。

１．２ 管理人员与销售人员的沟通问题。

企业管理人员不进行或不注重与销售人员的日常事务性的沟通，缺乏有效的信息交流渠道，同时对销售人员的责、权、利划分不清，在其工作中不进行有效授权。管理者与销售人员形成的是“要求你去干什么、怎么干，要求取得多少多少的销售额”的“雇佣关系”，而不注重中间过程的沟通、问题的解决，指导、人员的能力的提升，销售人员根据市场情况有利于企业的灵活性、自由度的发挥。在这种情况下强调的是市场销售过程中问题的人员的自我处理解决，而销售人员只能是“摸着石头过河”，畏首畏尾，最后不但无利于销售人员的销售等综合能力的提高，甚至可能导致此项销售活动的失败。

１．３ 薪酬制度的问题。

针对销售人员以工资为主要形式的薪酬激励制度。在企业管理者传统的的意识里工资（钱）是衡量销售人员销售等工作业绩的标准，是激励他们的主要手段甚至唯一手段。对销售人员的业绩月度、年度考核，管理者不注重对销售人员在实际市场中其他因素的分析，诸如不同市场的地理位置、地方法律法规、市场成熟度、竞争者状况、消费者的消费亚文化等开拓、维护市场的难易程度问题，来展开销售竞赛，以销售业绩论英雄，这样就无形中促成了销售人员错误观念的形成，助长了销售人员不满的消极情绪、抵触情绪，甚至销售人员之间的恶性竞争，最终将不利于企业整个销售队伍的建设，以至于影响了企业的发展。

１．4 企业文化与销售人员激励问题。

缺乏真正的“以人为本”的企业文化氛围的营造与建设。虽然现在国内许多企业都在宣扬“以人为本”的企业文化，但或多或少的都存在某些错误的理解，缺乏积极有效的执行。和对其他管理人员的管理相似，把销售人员“经济人化”、“单纯雇佣化”、“非公平化”、“社会化”，不能很好的尊重、关心他们，缺乏人性的关注和信任，让他们认为只是拿自己的知识、能力甚至血汗来与企业所有者、管理者的单纯金钱的交换，从而导致了销售人员对企业 “家”的荣誉感、归属感的缺乏、淡薄、丧失，以至于最终离开企业，造成企业人才的流失，人员转换成本的提高。

2． 对当今企业销售人员进行激励的几点建议

2．1 培训是企业风险最小、收益最大的战略投资。

开展销售人员培训的最佳时机是新销售人员进入企业之初。企业对新招聘销售人员要针对自身企业的特点通过专业授课培训、优秀老销售人员的带领等形式对其进行相关产品，实际销售方法、技巧的培训，来消除其对未知领域的恐惧。通过管理者给与其一定的鼓舞和克服恐惧的使用方法，提出预防之道，激励他们，以排除他们实际工作障碍；企业文化的培训（进行企业文化故事化、生活化等一系列活动）。通过此多方面的培训来激励销售人员，使他们对于企业的产品能够较熟的认知理解，对企业渐形成认同感，有信心、激情的投入自己的市场工作中。同时加强在企业运作过程中

2．2企业要进行薪酬加销售人员工作中其他方面表现的结合。

通过两方面的结合，以此来形成考核员工的标准。让销售人员在多种考核中提高，因为多种考核意味着更细致的环节，更公平的程序，以及更深入的沟通。如开发市场的难易度，客户对销售人员的满意度等，通过如此定性的考核让其感到定量（销售业绩）竞争考核基础上的定性考核的重要性，来激励他们不但为了企业业绩还要为了树立企业良好形象努力工作。同时要考虑实行薪酬重量增长机制，在可能情况下让内部薪酬高于外部，人工成本由于外部，以此来较好的留住优秀的销售人员。在其工作中，要责、权、利明确，给与相关的工作授权，这样可以让权利与责任给其注入新的活力和工作动力，激励销售人员的自信心、满足感，增强其主动性和根据市场不断变化的灵活性。

2．3企业针对销售人员的五大需求。

根据马斯洛德五大需求理论（生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要），企业的管理者主要是发现其销售人员的需要究竟在什么层次，并针对这种需求做出对策，具体来说，就是销售人员要求的是每月较好的工资，还是管理人员的信任、重视，对其工作环境的良好营造。在国内，实际意义上，薪酬对激励销售人员，提高企业竞争力，有着不可低估的作用。但是，现代企业的人员不再仅仅限于是“雇佣人”，所以管理人员可以给销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快的工作，缔造一种适宜的让其有安全感的工作环境，来最大限度的挖掘、释放他们的能量；给销售人员一种不断成长、晋升的机会，根据其能力、表现赋予一个适当的位置，让其感受到“我很重要”；正确对待销售人员在工作中的错误，在责备某个人的某种表现之后，应该立即对其加以肯定一番，以此来确保其工作的积极性不因此一落千丈，也许他们真正因为自己身体、家庭等无法避免的私人问题而产生的错误，同时领导要放下架子，以平易近人的方式关注、关心他、帮助其改正错误；可进行企业股权的激励形式，把人员变成股东，永远是起作用的。

2．4企业文化建设基础之上的销售人员激励。

企业文化的建设和营造，建立“以人为本”、“以能力为本”的企业文化，形成整个组织的风俗习惯，形成包括销售人员在内的一切组织内部成员共同认定且遵守的行为，以一种精神的力量激励他们；进行组织共同愿景和个人愿景的建设和实施。组织共同愿竟是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最富有成效、最富挑战性的一个工作。组织内部成员的个人愿景是与组织共同愿景相辅相成的体现。让销售人员形成自己实际有效的个人愿景（薪酬、培训发展机会、旅游休闲机会、职位晋升等），将这些个人愿景建立在激励残酷的市场竞争中企业能够生存，实现较好效益的基础之上，这样就能让销售人员看到自己这个销售团队工作努力有效的重要性，从而有力激励自己乐意地、充满激情地、迅速地做好本职甚至相关工作的任何一件事情，近而有利地实现企业的共同愿景。

对销售人员的激励是企业整个管理工作中不可或缺的成分，管理者必须根据企业自身特点和多变的市场情况立即采取行之有效的且执行力强的相关行动，不只是改进销售人员的表现，更要让销售人员持续表现应有的工作水准和工作激情，在“以能力为本”、“以人为本”的企业文化氛围的营造和建设下，促成组织共同愿景和个人愿景的实现。

5、找工作的时候恐惧

很正常嘛，人到了一个陌生的环境去，还不知结果，紧张在所难免。关键在于你怎样处理自己紧张的情绪，找工作比较难，但也看你的状态，青春活力的第一印象我觉得非常重要，现代人吗，想开点儿，淡定点儿！！！相信你！一定会找到一份不错的工作！！！加油！！！！！