管理者的心理障碍有哪些，影响管理者授权的心理障碍有哪些

导读：本文讨论了影响管理者授权的心理障碍和影响组织行为的主要人格特质。在影响管理者授权的心理障碍中，害怕失去对任务的控制是其中之一，但管理者也可以通过沟通与协调来强化信息流通的效果，并尽可能清楚地说明问题、目标、资源等，以避免任务失控。在影响组织行为的主要人格特质中，管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足，以及过于迷信自身思维方法，都是导致传统管理模式凸显的重要因素。有效的沟通需要管理者转变观念，弱化自己的权力，并有多元开放的沟通渠道。如下为有关管理者的心理障碍有哪些，影响管理者授权的心理障碍有哪些的文章内容，供大家参考。

1、影响管理者授权的心理障碍有哪些

障碍1：害怕失去对任务的控制 很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。他们认为，一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是，难道你非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？只要你能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控

2、影响组织行为的主要人格特质有哪些

障碍因素 特征综述 内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来，其核心强调管理者的权力和威严。管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征： 以自我为中心，认知模式刚性 思维是沟通的基础。任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。

自身的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人，更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。 因此，管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。

以自我为中心，过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。

如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。 沟通呈现静态特征 如前所述，有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法。才具备有效沟通的意义。因为在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高。

相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中。才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见。如此才能使组织成为一个相互依赖的合作整体。从而顺利达到组织追求的目标。而以自我为中心的权威型管理者发送信息时漠视信息接收者的反应，从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通。 沟通缺乏真诚之心 真诚是理解他人的感情桥梁。

而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解。从而导致交流的信息被扭曲。在管理关系比较简单的传统管理模式下。管理者和被管理者彼此缺乏相互的渗透。缺乏情感的互动效应。实际上．沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。因此管理者只有在转变观念，弱化自己的权力。把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。 沟通渠道相对闭塞 自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的重要保证。

从管理的角度考虑。沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程，因此，沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。在我国，开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。一个具有实质内容的。安排妥当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效工具。但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望，或者是没有实质意义的沟通，只会引起人们的反感，显然违背了有效沟通的本意。

任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。。。。

3、团队管理能力

任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为有管理的天分，只是大多数人都没有注意到管理的能力这个问题。管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以作到。这些管理能力是：

1、激励的能力

优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。

要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。

如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的作的成就感。

激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。

作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。

自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

2、控制情绪的能力

一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。

一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。

当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。

虽然控制情绪如此重要，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情绪显得由为困难。

有一个简单的方法可能会对控制情绪起到一些作用。当你非常气愤的时候，做可以这样做：默念数字，从1到20，然后到户外活动5分钟。

3、幽默的能力

幽默能使人感到亲切。幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。

管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松。

在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以气氛顿时变得轻松起来。可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。当然，对于那些悟性较差或顽固不化的人，幽默往往起不了作用。

幽默不是天生的，幽默是可以培养的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐渐变得幽默起来。美国前总统里根以前也不是幽默的人，在竞选总统时，别人给他提出了意见。于是他采用了最笨的办法使自己幽默起来：每天背一篇幽默故事。

幽默不是讽刺，讽刺别人会使人厌恶，甚至产生对抗。讽刺式的幽默会让别人感觉你在利用别人的弱点或短处，会产生很不好的影响。

4、演讲的能力

优秀的领导者都有很好的演讲能力，特别是那些著名的政治家，无一例外是演讲的高手。

演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。从这点出发，任何一名管理者都应该学会利用演讲表达自己。

管理者演讲的对象不一定是很多人，可能仅仅是自己个别的下属；演讲的场所不一定是在会场上，很可能是在与下属沟通时。

演讲的意义并不局限于演讲本身，演讲可以改善口头表达能力、增强自信、提高反应能力。这些素质会使你在对外交往和管理下属时使自己游刃有余。

一个人的演讲能力主要与他的演讲次数成正比，与其他因素无关。也就是说，即便一个口才很笨拙的人，只要不断的去演讲，就会成为演讲高手。

培养自己演讲能力的唯一可行办法就是去演讲，如果你比较胆怯，可以在人少的场合演讲。实际上，演讲最难的就是第一次，只要克服了心理障碍，演讲并没有什么难度。

5、倾听的能力

很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么定来解决此事。

这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：

1、让别人感觉你很谦虚；

2、你会了解更多的事情。

每个人都认为自己的声音是最重要的、最动听的，并且每个人都有迫不及待表达自己的愿望。在这种情况下，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。如果管理者能够成为下属的倾听者，他就能满足每一位下属的需要。

如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。 首先要有较好的号召力，再就是锻炼自己对于大局的观察能力，根据每个人的能力来，分配任务 呵呵，我不认同以上的说话，团队。之所以叫团队。

团，就是口才。

队，就是有耳朵的人。

团队就是一个口才好的人和一群有耳朵的人的交流。

换而言之，大多数的团队建设，主要手段就是培训，其次为扩展训练。 自由，和谐，信任！

举例子吧！就像海盗一样！

4、作为一个管理者，在管理的过程中，有人际障碍的时候怎么办？

不清楚您提到的人际障碍主要指的是哪一方面，是过于自卑、过于自负、不善辞令，对上级传达理解不清还是与下属沟通不畅。一般来说，管理者个人的性格、心理特点、思维方式、知识、能力、经验等因素都会对人际交往形成障碍。主要包括：第一，管理者对人对事的态度、观点和信念不同造成交往的障碍；第二，管理者的个性特征差异引起交往的障碍；第三，语言表达、交流和理解造成交往的障碍；第四，沟通能力缺陷造成交往障碍；第五，其他个人因素如知识、经验水平的差异导致交往障碍，个体记忆不佳造成的交往障碍等。此外，人际交往是双方的事情，因此，交往双方的诚意和相互信任至关重要。在组织交往中，当面对来源不同的同一信息时，员工最相信的是他们认为最值得信任的那个信息来源。因而，如果上下级之间有猜疑，就会增加抵触情绪，减少坦率交谈的机会，也就不可能进行有效的交往。人际交往与交往双方之间的相似性也有着直接的关系。交往双方的特征，包括性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，效果也会越好。

下面介绍几种良好的人际交往应遵从的原则：

1。 尊重他人，尊重所有人，无论肤色、性别、信仰、工作、地位、财富和出身，这是一种美德。

2。 了解自我感受，是理解本人感受的基础；查证别人的感受，注意信息的互动与回馈

3。 学会倾听他人的观点，要明白不同不是不好，不同只是双方不一样；同理不是同意，接纳感受不是接纳行为

4。 准确表达自己，尤其有正面表达自己的意思，减少扭曲、伪造

5。 你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方索取的方法对他而言才是“对的”方法。

6。 在与人沟通交往中，要有感情，体会对方的感受，但也不要感情用事而失去理性。

7。 与他人交往时要做到以诚待人，控制猜疑、嫉妒等偏激狭隘的感情。

5、管理者有压力吗？直责是什么？

你好！

压力是必须有的，不管做什么都是有压力的。

管理者的职责：

作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责。

作为一个管理者首先应该是抓大事，而不应“事必躬亲”。管理者的责任，归结起来，主要是出主意，用干部两件事。一切计划、决策、指示都属于出主意一类；一切选才、用人都属于用干部一类。概括地讲，作为一个管理者应抓好以下几项工作：

一、目标规划和科学决策

“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。

科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。

二、制定规范和组织协调

建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。

现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。

协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，使整个公司或部门形成一个坚强的集体，而我们的各级管理就好比是一个乐队的指挥，一个高明的指挥，要能够在不干扰整体演奏的情况下，及时、巧妙地对某些乐器加以指挥和调整。

三、选才用人和放权

任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处处比自己的下属高明。而管理者的工作要想收到事半功倍的效果，必须善于选才用人。古今中外大凡有远见者都很注重举贤、用贤和育贤。

金无足赤，人无完人。世界上很难找到全才，只能找到适合某一项工作的人才。俗话说，弯木适做犁，直木宜做梁。也就是说得用人的长处。

放权是管理的一项重要职责，作为一个管理者应按照下级的管理范围逐级放权。这样不仅可以减轻管理的负担，放开手脚抓大事，而且把权分给下属，人尽其才，各司其职，既提高了管理效能，又调动了下属的积极性。同时，作为一个管理者还要把培养自己的接班人作为一项重要任务努力去完成。在日本，一些企业甚至明文规定，在没有培养出足以代替你的合格接班人以前，就不得晋升。在这一点上我们的管理也应有所借鉴。应当形成一种习惯，从你上任的第一天起，就应当努力地去发现和培养自己的接班人。 作为一个管理者，我个人觉得最主要的是面对工作压力造成的情绪问题，所以要用适当的小方法控制自己的情绪，我的方法就是：

吃东西 啦啦啦 找你爱吃的核桃仁呀 巧克力呀 之类的 呵呵 。。。

接著就打开自己平时的管理者锻造的大理论：

一、善于整体规划

“一切尽在掌握”，这种感觉本身就能很好地缓解压力。有选择地而不是被动地接受所面临的各种事情，或许使人感到轻松很多。最好的办法就是根据事情的轻重缓急列出清单，既能有一个整体规划，又能帮助将看似无绪的一堆问题分解成若干具体的小事，一件件应付起来就容易多了。完成一件，就在清单上划去一件，这样做带来的成就感足以鼓舞你将这一做法继续下去。

二、困惑时及早倾诉

“无压”人士在感到困惑、棘手或难过的时候，总会毫不掩饰地寻求朋友的帮助。当事情变得非常困难或身陷焦虑的时候，向朋友吐露诉说，仅仅是倾诉本身，也能使人获得释放，或许还会得到好的建议。

三、尽量保持乐观

“无压”人士深信，事情总能朝着所期望的方向发展。所以，总是以最乐观的心情想象最好的结果。需要做的所有事都已经在进展当中，即使遇到麻烦，也一定会以最快的速度重新调整状态。

四、从不耽搁迟延

能在今天办完的事不会拖到明天，能在当时办完的事不要拖到数个小时之后。因为很多事情搁着未做，本身就能造成巨大的心理压力。

五、善于分配任务

“无压”人士从来不会认为任何事都非得亲力亲为不可。分配任务，很多人都会认为是上司对下属的事。其实，除了对下级分配任务以外，还可以分配给自己的同事或合伙人、分配给其他服务性机构。

六、每天都做深呼吸

日常的深呼吸能将感觉到的压力水平减半：挺直后背，两肩放松，由鼻将空气深深地吸入肺部，集中精力感受空气渗透到每个细胞，然后全力将空气呼出，想象体内的压力也随着气流一起排到体外。

七、经常幻想美好前景

用渡过这次难关以后的美好前景来鼓励自己。“一个月以后，我还会为这事而懊悔吗？”“一周以后，我还会为错过了这次会议而自责吗？”“5分钟以后，我还会为同事刚才给我难堪而恼火吗？”这种将情景推向将来的假设，一定能让眼前的压力逐渐释放。

6、做一个管理者应具备哪些心理素质？

管理就是要管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。

中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心，有把握时不要你管；当他做得不好，有困难时，又希望你管。这要看需要而定。

管理下属可真不容易。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不管，他就会乱来。

但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。

企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，从而达到目标。而要达到合理化的目标，在中国人看来，就要以“讲理”开始。

只要大家都肯讲理，相信再复杂的事也一定能迎刃而解。然而，“爱讲理”也增加了管理上的许多困难，诸如：

★ 理不易明，很难沟通。道理多半是相对的，究竟孰是孰非，很难判断。如果样样要讲道理，实在不容易沟通，因为多数中国人“全身都死掉了，嘴巴还是硬的”，不轻易服输。

★ 各说各话，很难协调。任何场合，特别是公开的场面，大家都各说各话，只有嘴巴而没有耳朵的结果，增加了协调的困难；就算有，结论也是各有不同的认定。

★ 固执一理，形成意气。人难免有成见、偏见，这并不可怕，但如加上“固执”，那就可怕万分，中国人“不执着”，却容易固执己见，易于形成面子上的意气之争。

★ 立场改变，理随着变。多数中国人重视立场，往往计划时是儒家，执行时变成道家，到了考核时，一副释家菩萨心肠。管理者在位时是儒家，不在位时变道家，这些也都相当明显。

★ 理说的多，实行的少。有些人误认为“沟通就多言”，因而“尽在那里说道理，以致没有时间真正去实行”。其实，“沟通”与“多言”完全是两回事，要沟通，却不可多言，这才是有效的沟通。

当然，爱讲理也有许多管理上的好处，例如：

★ 让他自己讲。中国人爱讲理，又常常认为自己所说的才是道理，别人所讲的都不尽合理。在管理上只要有办法“让他自己讲”，他就赖不掉。

★ 一切求合理。对中国人而言，管理即是“管理合理”。只要小心警觉“理不易明”的道理，随时谦虚能容，而且力求合理，中国人自然就会接受。

★ 理直气就壮。无论众人如何议论纷纷，自己如果真的有理，便不必害怕，更不必计较。气壮的意思是自己心安，并不是“壮起胆子和人家斗气”。

★ 有理者得人心。有理终究得人心，但是得人心者更容易显得有理，所以“由情入理”，才是合情合理。只要不存心讨好，有理必能得人心。

★ 有理约束人。有理便可以依据道理来约束他人，不过要先让对方觉得不讲理时，才施以约束，所以中国人说“法”的时候，喜欢连带着说“合理合法”。

“合情合理”、“合理合法”，“情”和“法”两者，都要把“理”拉进来，足证中国人最讲道理，一切管理行为，不执着到合“理”的程度，不受管也合“理”地接受管理，那才是真正合乎中国人的“管理合理化”

文章引用自：

7、影响领导决策的心理素质有哪些

影响领导决策的心理素质有智力因素、情感因素、意志因素和个性因素四个方面：

一、智力因素

一般意义上的智力是指观察力、记忆力、思维能力、想象能力等综合能力。它是考验一个人是否能完成指定任务的首要条件，也是决定决策成败与否的决定性因素。观察力是一种自觉地把握事物现象和特征的能力，它是领导作出科学决策的前提条件。注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。记忆的准确性和持久性是决策的速度和质量的必要心理保证，是决策者的重要心理品质。

良好的心理品质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则方法、途径、经验和教训。思维是决策者在感知的基础上，对信息进行分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。思维能力即是对信息进行间接和概括反映的能力。

二、情感因素

它根据情感发生的强度、速度、持续时间的长短和外部表现的不同，又可分为心境激情和应激等3种基本状态，称之为情感。而根据其内容不同，情感可分为道德感、理智感和责任感，这3种高位情感称之为情操。巴纳德认为，道德和责任心是同刺激、权威、决策等密切相关的。情感品质对领导决策既可以起增力作用，又可以起减力作用。

因此，领导者必须具备高尚的道德感、理智的态度、高度的责任感：必须具备积极的心境、理智的激情、应急时的坦然自若才能保证决策的科学。

三、意志因素

意志是个体自觉地确定目标，并支配行为去克服困难从而实现预定目标的心理过程。良好的意志品质是领导决策所必须具备的，它是决定决策成败的主要因素，主要包括自觉性、耐压性、决断魄力、自制力等。

四、个性因素

人的行为是内在心理行为的外在表现。个性是人的稳定的心理特征，势必影响人的行为。在心理学中。个性指的是一个人的精神面貌，即一个人的基本倾向和稳定的心理特征的综合。它主要包括气质性格。气质是人的心理过程的速度、强度和倾向性等的特征。根据希波克拉特的“体液说”，气质可分为4类：胆汁征质；多血质：粘液质和抑郁质。其生理基础决定他们的个性类型分别为：兴奋型、活发型、安静型和抑制型。性格是一个人对现实稳定的态度和与之相适应的惯常行为方式的心理特征。性格的形成与气质有着必然的关系。

总的说来，气质是性格的天然基础，但气质不是性格形成和发展的决定因素。对性格的形成起决定作用的是后天的实践和教育。

8、管理者情绪智力的特征有哪些

是否情绪波动大，是否朝令夕改 第一步，识别情绪。作为管理者，要掌握“望闻问切”的方法来识别员工的情绪状态。这一步至关重要，如果我们对员工的情绪状态都识别不出来，后边就没有办法谈调整员工的情绪了。

1）望，就是观察。管理者一定要练就一双火眼金睛。首先，要注意关注员工日常言行，言行往往是情绪状态的体现。

2）闻，就是听取反馈。作为管理者，可以从第三方听到大家对于员工的一些反馈。比如，我们可以从客户那里或者跨部门来收集反馈，第三方往往能更加客观地看到员工的情绪状态。

3）问，就是去和团队成员沟通。这种沟通不是指开个专门的会去聊，而是找一个比较宽松的环境一对一的沟通。让员工在比较宽松的环境中聊一聊自己目前的状态。

4）切，就是把脉。管理者要看员工的绩效结果，这就是一种把脉。如果管理者发现整个员工的绩效结果与目标有较大落差，通常情况下员工陷入消极情绪的可能性很大。

第二步，接受情绪。作为管理者，要接受员工的情绪，而不是压制情绪，如果压制员工情绪，往往可能会适得其反。哈佛大学教授丹尼尔·韦格纳发现了“讽刺性反弹”的规律，即往往有一些东西我们越压制，反弹越强。在情绪方面发现了有类似的规律，也就是说我们越压制员工情绪，员工情绪反弹就会越大。作为管理者，要让员工感受到你对于他们情绪的关注，接下来你想去影响和调整他们的情绪，反而更容易一些。那么，管理者该怎么样去接受员工的情绪呢？有很重要的两个层面：思维层面和行为层面。

1）思维层面。所谓思维层面，就是管理者要在内心当中理解员工可能会出现消极的情绪状态。因为员工是人，不是机器，工作中遇到了困难，和同事出现了矛盾都有可能，出现情绪波动，这很正常。

2）行为层面。作为管理者，要让员工感受到你对于他们情绪的接受，这一步特别重要。管理者需要在行为上做两个动作：倾听，表示理解和接受，这个时候人们才能感受你对于他们的接纳。

第三步，分析情绪。作为管理者，要学会分析员工产生消极情绪背后的原因，找到原因才能对症下药进行调整。在让员工感受到我们对他们情绪的接受之后，就要去分析情绪背后的原因，因为找到原因才能对症下药。员工的情绪状态出现波动，基本上可以从两大维度来进行分析：“人”和“事”。所谓人，就是员工和同事之间的互动出了问题，导致员工出现了消极情绪。所谓事，就是员工遇到很难处理的事情，导致了员工出现了消极情绪。

第四步，调整情绪。作为管理者，用一些方法和策略，把员工的消极情绪调整为积极的情绪状态。这就是4a模型。调整情绪有一个大的原则和方向：要想办法把员工消极抵触的情绪调整为积极的情绪。调整员工情绪，也是针对“人”和“事”两个方面来做。首先说“人”的方面，如果是员工和其他同事之间的关系出了问题，管理者要帮助双方创造机会，化解矛盾，加强双方的关系。再说“事”的方面，如果是员工遇到了很难处理的工作任务，管理者需要提供相关的培训或资源来帮助员工，让员工知道你一直和他在一起。 我说不全，但一方面有先天基础，，，更是后天的砺炼和积累！

9、管理者应具备什么样的心态

尊重心态尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。 管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一种平和的心态。更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样才能让员工感知到被尊重，员工才能从心里愿意和你共事，为企业的发展出谋划策。期望心态 这个故事给管理者的启发是：当你不断地对员工表达期望的时候，管理就有可能收到意想不到的效果。

这是因为，当你表达对员工的期望时，他们的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。不过，值得注意的是，你要通过恰当的方式让员工知道你对他的期望。 合作心态 如果用一个词重新定义管理者与员工之间的关系，那便是：合作。 现代管理者应该具备和员工的合作之心。

这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。 沟通心态 沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题 ，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。

一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通你的工作利器，实现在快乐工作，快乐生活。 服务心态 在一定意义上来讲，管理者是为员工提供服务的供应商。 因此，管理者就要充分手中的职权和现有资源为员工提供帮助，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率，这也是鼓舞员工士气的一种方式。

赏识心态 经验表明，当你赏识一个人的时候，便可对他形成激励。 作为管理者，要用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候，绝不要吝惜你的赞美。对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚。 授权心态 授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备要求。

经理只有把应该授的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我、管理员工的法宝。 分享心态 分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。 管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。

通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。 与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。 分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。

10、怎样克服与上司沟通的心理障碍

谈到和上司的沟通，很多下属流露出畏难情绪，不愿甚至害怕和上司沟通。尽管上司对自己也算不错，尽管彼此并无大的冲突，尽管心理上也明白沟通很重要，但是工作起来，会自觉不自觉地减少沟通的机会，或者减少沟通的内容。不论在国企、外企，不论是国内，还是国外，都普遍存在着这样的问题。

沟通的心理障碍来自于你的观念 陈经理，新到一个企业做中层管理人员，上任3个月，他就显示出突出的才能，可是他发现，自己的工作并没有得到充分的肯定和鼓励，反而招来了上司不断的质疑和不信任。于是他更加努力地工作，半年后终于取得了一些明显的成绩，这时上司找他认真地谈了一次话，表扬了他的工作业绩，提出了他存在的几个问题，其中最重要的一点就是缺乏沟通，举例之一是他很少主动进入上司的办公室谈工作进展。

陈经理有些不解：既然让我来做事，就交给我好了，为什么还要不断的沟通，有什么必要？ 陈经理的障碍来自于他对沟通不合理的观念。对于沟通，人们有很多习惯的认识和观念，这些观念有的来自成功经验，有的来自失败教训，它曾经在某个阶段深深地影响了一个人的生活，于是人们就会自然地把这些观念带入新的环境中，在实际工作中表现出来。很多下属自信地认为，这些想法是对的，于是忽视了他们不利的一面。

比如： 观念1：不要和上司走得太近，别人会有看法。这种观念由来已久，小时候不愿经常和老师接触，怕同学认为自己“打小报告”、后来不愿和领导沟通，怕被误解为“拍马屁”、和上司习惯性地不愿意走得太近，担心引起他人的误解； 观念2：不要和上司说得太多，言多必失。和上司相处不是一件容易的事情，传统文化的熏陶，工作之后的挫折，或多或少地让人们对上司保持着距离。

不远不近、不亲不疏会让下属更加有安全感； 观念3：上司对自己的频繁询问是不信任的表现。不少下属认为，交给自己工作，就应该充分放权，只要有业绩就可以了，上司不要过于在乎过程中的细节问题，更不要指指点点，否则会有一种不信任的感觉； 观念4：在上司面前就应该展现优秀的一面，不应暴露自己在工作过程中的难处和细节。

几乎所有的下属都愿意让上司看到自己良好的特点和结果，但是必定要经历一个漫长、枯燥、甚至不顺利的过程，下属们不愿意上司看见这些环节，所以，在成绩不突出的时候不愿意和上司更多地交流； 观念5：和上司最好像朋友一样相处，自己是来帮助上司的而不是打工的，但是当上司对自己的态度并不象朋友时，会有失落的感觉，远离上司； 观念6：上司聘我来是工作的，时间紧，任务重，只要能出业绩就会得到上司认可，没有必要把时间花在频繁的沟通上，相信上司也会希望自己这么做。

专家建议：尽管这些观念的形成是有客观原因的，但是当你被这些观念支配的时候，你需要辨别一下，哪些观念已经不适合当前的环境和上司，哪些观念是早已需要摒弃的；哪些观念需要重新塑造。你还需要搞清楚，克服观念的不利影响，你应该注意些什么。合理的沟通观念是：和上司沟通是工作中的重要职责，从中你需要了解上司意图，获得上司支持，把握自己未来的工作方向，在计划上统一步调，避免向不同的方向用力，影响整体效果。

沟通的心理障碍来自于你上司的反馈 沟通是双向的，既要表达也要反馈，几乎每一下属都会很在乎上司的反馈。良好的反馈会激发人们沟通的积极性，而不适当的反馈会挫伤沟通的积极性。

尽管上司们都会希望下属和自己主动地进行沟通，但是很多上司会在不经意间给予下属不良的反馈，比如： 上司很忙，边听你说话，边看电脑，这样传达给下属的一个信息是不希望被打扰，下属沟通是一个添乱的事情； 上司脾气很急，下属的想法让他情绪波动很大，甚至做出一些错误的决策，这样，下属就会很紧张，担心自己会造成上司的坏情绪和失误； 上司习惯命令而不是商讨，下属会感觉自己是被动的，只要服从就好，不需要主动积极地提出自己的建议； 上司的态度有过几次不良好的表现，比如瞪眼睛、用难听的语言中伤下属、突然打断下属兴致勃勃的谈话等，下属会产生排斥情绪； 上司的决策会直接影响自己的绩效，而自己有不善于打动上司，为了保证沟通的实效性，下属不得不小心地选择合适的时机，避免自己的思路被否决，于是减少沟通的次数； 上司没有实质的反馈，尽管沟通次数很多，但是缺乏有指导意义的反馈，下属感到沟通没有效果，降低沟通的积极性； 上司在沟通中指导的过细，让下属感觉到每一次沟通，都少了工作的自由度，或者有些不知所措，下属会有意无意地躲避上司。

专家建议：沟通中不能得到上司良好的反馈，的确是很影响积极性的。但是，调查也发现，很多上司并不是真的“折磨”下属，常常他们对下属的反应感到惊讶。所以当上司反馈不佳时，你首先需要做个判断，是否有可能让上司意识到他的问题所在。然后，你要么在合适的时候提醒上司、改变上司，要么做个“厚脸皮”的人，从心理上增强受挫能力。值得注意的是：不论上司的言行举止是否合适，履行自己工作的职责还是最关键的。

11、管理者多疑，对企业有什么危害

影响士气，影响内部氛围，带头形成相互戒备心理，厚黑学盛行

最终造成效率下降，人心相背，竞争力丧失，管理者破产乃至沦为被管理者 不相信手下，没有真正心腹，有困难时无人帮助。严重断送企业 我认为企业管理不能依赖信任去管理，而是利用制度，制度可以说是建立在不信任的基础之上。“疑人不用，用人不疑”在现代企业管理中不适用了。可以将多疑转化为制度、流程来操作。这样没有什么危害。 并不见得管理者多疑就一定是个坏事，例如三国时的曹操就是一个多疑的人但他就把他的团体管理的很好，不过这个是要看你在什么方面多疑，多疑的程度到哪个份上，对于一个管理者来说，公司的发展并不一定是看某一个管理者的，他可能决定于公司的制度，可能决定于所有管理层的平均能力。 不好的头

带不出好的部下

再看看别人怎么说的。 这主要是个人原因（或精神质）引起的，特别在用人方面，必须做到用人不疑，疑人不用。否则被管者忧心忡忡，不利企业的生产经营的发展，切记！

12、2011年春季管理心理学（本）2 求答案

1：

c、个性心理特征

2：D 需要

3：A 行为

4：

b、生活目标

5：C 激励理论

6：A 内向性和外向性

7：D 麦克兰利

8 D社会关系的总和

9：A 以人为本

10：A 人际关系障碍

11ABDE

12CDE

13ABCD

14ABC

创新心理过程（）。

选项：

a、定向

b、准备

c、孕育

d、明朗

e、验证

题号：12

各种激励理论可归纳为（）。

选项：

a、内容型

b、行为改造型

c、过程型

d、变量型

e、综合型

题号：13

创新技法基本分为（）。

选项：

a、联想法

b、类比法

c、组合法

d、分析法

e、臻美法

题号：14

个性倾向包括（）。

选项：

a、需要

b、动机

c、兴趣

d、理想

e、信念

题号：15

戈登提出四种类比方法（）。

选项：

a、拟人类比

b、直接类比

c、象征类比

d、复合类比

e、幻想类比

题号：16 题型： 。

13、如何正确认识授权试题及答案

单选题

1。 管理者只要离开，团队就无法顺利工作，此时管理者的角色是：“保姆型”领导

2。 2。 下列不属于授权要素的是：相应利益

3。 3。 管理者要想成功地授权必须解决两方面因素：任务、权力

4。 4。 下列不属于授权所带来的益处的是：减少管理者的工作时间

5。 5。 对于授权的掌控表述正确的是：简单放权、直接控制

6。 6。 下列关于授权重要性表述错误的是：管理者减少不重要和不想做的工作

7。 7。 有可能导致授权障碍的因素是：人员配备、结构特征

8。 8。 制约授权的管理者心态包括：权利主义者、技术专家型

9。 9。 关于授权理解错误的是：上级要求下属必须要完成的事情

10。 10。 下列不属于管理者不愿授权原因的是：担心下属浪费时间 判断题

11。 11。 管理者不愿授权的原因之一是对下属的能力存疑，并且缺乏必要的指导。正确

12。 12。 授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。正确

13。 13。 导致管理者工作越来越多的原因是下属的素质太差。错误

14。 14。 管理者在授权之后需要时时监督员工的工作。错误

15。 15。 如今管理者的工作主要围绕计划、执行、控制、行动展开。错误 单选题

1。 管理者只要离开，团队就无法顺利工作，此时管理者的角色是：“保姆型”领导

2。 下列不属于授权要素的是：相应利益

3。 管理者要想成功地授权必须解决两方面因素：任务、权力

4。 下列不属于授权所带来的益处的是：减少管理者的工作时间

5。 对于授权的掌控表述正确的是：简单放权、直接控制

6。 下列关于授权重要性表述错误的是：管理者减少不重要和不想做的工作

7。 有可能导致授权障碍的因素是：人员配备、结构特征

8。 制约授权的管理者心态包括：权利主义者、技术专家型

9。 关于授权理解错误的是：上级要求下属必须要完成的事情

10。 下列不属于管理者不愿授权原因的是：担心下属浪费时间 判断题

11。 管理者不愿授权的原因之一是对下属的能力存疑，并且缺乏必要的指导。正确

12。 授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。正确

13。 导致管理者工作越来越多的原因是下属的素质太差。错误

14。 管理者在授权之后需要时时监督员工的工作。错误

15。 如今管理者的工作主要围绕计划、执行、控制、行动展开。错误